关于营销发行部的分析。
我们公司的市场部成立快一年了，可是这一年来，市场部却是在夹缝中生存着，始终都没有很好地发挥它应有的作用。自从成立之初有过一个月左右的出差之后，市场部再也没有出去过。接下来就是人员的流动，市场部的队伍逐渐萎缩。
到今年四月份，我正式接管市场发行部时，原来市场部的队伍只剩下了三个人。后来闫雪聘的离职，又让队伍缩减为两个人。整个市场发行部的工作也因为人员的不断变动在不断的调整。
可以说，这个过程对于市场发行部成员来讲，是痛苦的，对我们公司来讲，也是不情愿看到的。经历了快一年的尝试，现在让我们首先来看一看市场发行部的现状。
客服部三个人负责着全国二渠道和新华书店系统所有客户的报订、开单、调货、对帐工作。除了回款以外，她们几乎把面向客户的所有日常业务都承揽了。另外，公司内部她们又与库房、印务、财务联系紧密。
还负责货运公司的货票整理、对帐工作，有时还要帮忙购买教材、制作各种**，进行各种数据的分析汇总等。所以说，她们的工作比较零散，事务性工作很多，再加上接听**，所以每次推开她们办公室的门，都能看到她们忙碌的身影。
市场部我当初给她们的定位是“情报、公关、协调、监管”。但是因为我们公司的现状，有些角色还没有办法做到。在实际工作中，市场部的主要任务就成了催款、了解信息、解决客户投诉。
因为工作不饱和，她们还经常帮助客服做一些事，比如说发传真、复印货票、调货等。信息搜集方面，因为不出差，视觉作为主要的信息**窗口起不到作用，只能通过听觉在**里从客户那里获得，有时也以问卷的方式传真给对方。然而这些信息都不是第一手的信息，是经过客户代表加工整理过的二手信息，有时代表的是个人观点，缺乏科学性。
在市场部通过**向客户了解信息的过程中，常常暴露出如下问题：
1、 一些客户因为业务忙，对我们时常的**造访很有意见。
2、 感觉客户那边真正专业的了解市场的人并不多，尤其是中小客户，个别大客户也一样。我们想从他们那里得到一些有用的信息，这一点有时很难做到。可以得出这样的结论，大部分的客户在销售中还是在跟着感觉走，被动的由市场掌控，而不是主动的掌控市场，更缺少前瞻性的**。
所以他们能提供给我们的实在有限。也许他们更需要我们的培训。
3、 我们自身也存在着一定的问题。首先，市场部不太接触客户的日常业务工作，所以业务上不是很熟悉，在谈话中与业务的联系就不太紧密，只是为了完成任务。因为业务上的不熟悉，所以谈话中很难深入，获得的信息就比较浅显，价值就不高。
4、 市场部的两个成员原来属于销售导向型的业务人员，她们有闯劲，善于与人交往，性格中外向的成分居多。这些性格中的因素对于管理客户十分奏效。但是让她们坐下来，每天整理一大堆的信息，这不是她们的长项。
对于信息的把握，无论从深度、广度、科学性、系统性等哪个方面讲，她们都有欠缺。因此让她们根据所了解到的信息进一步的分析就更不容易。她们交上来的报告中，常常只是零散信息的罗列，没有层次，没有因果，更缺少深入的分析、归纳和总结，往往需要我重新整理，归纳。
本来数据分析的工作应该是由市场部来做，但是因为她们不会电脑，我只能把这个工作安排给客服。但是因为客服很忙，所以很多数据分析的工作都没有做细，做透，对于公司的决策支持就不多。导致我在控制库存时，不得不亲自钻进大量的数据中反复分析，精力和时间消耗太多。
（因为缺少合适的人在数据分析与信息归纳方面协助我，使我做起工作来很累，压力非常大）
市场部因为工作的不饱和，常常帮助客服做一些事。这本来是件好事，可是却又引发了新的问题。如果市场部牵扯太多的客服业务，以至使说话权发生改变时，她们就有了矛盾。
而客服在与客户通**时，也常常顺便了解一下市场方面的信息，这又导致市场部和客服部重复向客户了解信息，实属资源的浪费。两个部门的工作互相交叉，也让客户难以分辨各自的职责。
另外回款方面，市场部平时与客户在业务上沟通的少，见面来往的机会更少，为了完成回款任务，她们常常找一些能让客户接受的理由，并且跟的特别紧。这一点，让客户一接到市场部的**就害怕，以为又是要款。市场部真正成了“催款的机器”。
时间一长，客户的感受不言自明。
综合以上所述，我认为要改变下面几种现状：
1、 市场部和客服部分工不明确的现状。
2、 市场调研、信息收集、数据分析薄弱的现状。
3、 由市场部催款存在的尴尬的现状。
4、 市场部人力结构与工作要求不适应的现状。
其它想法待沟通。
具体解决办法。
1、市场部与客服部的分工。
对外，我们与客户的日常业务往来只能有一个窗口，这个窗口应该是客服。从报订到开单、发货、调货这些日常工作，都应该是客服的工作内容。而市场部应该专注于信息的收集、数据的分析、客户的监管、市场的调研、**的策划与实施，以及为选题策划提供支持。
换个角度说，客服部的直接服务对象是客户，而市场部的直接服务对象是我们公司，客服部的任务是更好的为客户服务，市场部的任务是更好的为公司服务。为了更好的为客户服务，必须给我们现在的客服人员减负。因为现在她们身上承担的事物性工作太多，事必牵扯她们的精力，占用她们的时间。
王总那天说要成立财务部，财务方面统一管理，这一点经过再三考虑，我认为可行。如果把与客户对帐的工作交给财务，客服就可以把主要的精力放在业务上了。对于业务上的深入开展非常有利。
我也与一些客户沟通过，现在有很多家客户都在用这种模式。而回款，因为客服平时与客户沟通的较多，所以由客服来要比较合适。
首先必须了解我们公司目前处于怎样的发展阶段。在创业初期，一般的企业往往都是先有产品，后有市场。为了推广产品，常常需要大量的业务人员为产品寻找买家。
这时的业务人员从寻找买家、**谈判到对帐收款统统都要负责，企业的销售业绩几乎全靠这些销售人员来支撑。而业务人员通过底薪加提成的方式获取佣金。这种方式在企业成立之初非常奏效。
慢慢的，企业开始发展**商，**商与企业通过协议方式成了合作的伙伴，这时**商几乎取代了企业的销售人员，在自己负责的区域内开展销售工作。这大大缓解了企业的压力，把销售的工作交给**，企业有了更多的时间用来研发产品。于是原来的销售人员就回到了办公室，只用**沟通，就可以解决发货、对帐、回款的事情了。
然而随着竞争的日益激烈，企业发现这种远程的沟通不利于培养**商的忠诚度，**商很容易就被竞争对手拉了过去。然后**商开始向企业提出各种要求……企业终于意识到，要战胜对手，必须从几个方面入手：一要有好的产品，二要有好的政策，三要有好的服务，四要有好的关系。
为了争夺渠道上的优势资源，企业必须做出战略调整。同时，竞争环境的改变需要企业与时俱进，了解最前沿的市场反馈，及时做出行动，在速度上快人一步，才能做到“快鱼吃慢鱼”。分析我们公司的现状，现在我们的主要销售渠道为。
一、 存在的弊端。
二、 从以下几个方面着手整改。
1、 信息收集。
2、 客户服务。
3、 对帐催款。
4、 加印生产。
5、 物流仓储。
两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。
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