绩效沟通管理办法

第一条为加强员工绩效沟通管理，实现员工绩效计划、辅导、评估、反馈和改进全过程沟通，全面建立有效的双向沟通机制，提高员工绩效管理水平，特制订本办法。

第二条本办法适用于公司全体员工。

第三条绩效沟通是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工分析产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。

第四条绩效沟通工作中应遵循以下原则：

一）客观、公正原则。管理人员要了解下属员工工作中存在的困难和不足，对员工月度工作绩效进行客观、准确地评估。员工应了解自己工作内容、工作标准及考核标准，主动发现问题并及时向上级反馈。

二）及时沟通原则。要求沟通要满足时限性要求，定期沟通按规定频次实施，特殊沟通可随时进行。

三）双向沟通原则。管理人员和下属员工共同参与，双向反馈。

四）灵活性原则。沟通方式、沟通问题因被沟通对象而异，注重沟通实效。

五）互相尊重原则。双方互相尊重、心态谦和、耐心聆听、观点鲜明、谈而不辩，言辞得当。

第五条综合管理部负责绩效沟通制度的建立与修订；负责对各部门绩效沟通制度的运行进行指导与监督；负责汇总各部门绩效面谈资料并存档；负责跟踪每个考核周期绩效面谈的情况，并进行考核。

第六条分管副总负责在考核周期末对所辖部门的部门负责人进行绩效反馈与面谈；负责对所辖部门相关面谈人填写的《员工绩效面谈沟通记录表》进行抽查。

第七条部门负责人负责定期或不定期对本部门员工进行绩效沟通工作；负责按规定时间向综合管理部提交《员工绩效面谈沟通记录表》。

第八条绩效沟通采用逐级沟通或跨级沟通的方式。

一）逐级沟通。

1、科室：本部门员工由部门负责人进行绩效沟通；部门负责人由分管领导进行绩效沟通。

2、分厂：分厂班组长由分管副厂长进行绩效沟通，班组长级以上人员由厂长进行绩效沟通；厂长由分管领导进行绩效沟通。

二）跨级沟通。

员工当期考核成绩较上期退步较大、连续三个绩效考核周期排名最后或当月工作有重大失误的由间接上级进行绩效沟通。

第九条绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了绩效沟通系统。

一）目标制订沟通。

沟通形式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：上级主管就下个考核周期绩效考核的重点工作、工作标准、考核标准与被考核人进行沟通，如工作任务制定是否合理、工作标准制定是否量化、考核标准制定是否科学、合理及实现目标需要的支持等。

二）绩效实施沟通。

沟通形式：会议、书面报告、面谈等正式或非正式的沟通方式。

沟通内容：在目标执行、实施过程中，上级主管视员工情况就工作关键节点、重点工作执行中存在的问题和困难及解决方法等进行沟通。

三）绩效反馈沟通。

沟通形式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：上级主管对员工的绩效考评打分结束后7日内，对本次考核结果、员工完成/未完成目标原因分析、存在的差距与不足、具体改进措施及下一阶段目标进行沟通。

四）绩效改进沟通。

沟通形式：会议、书面报告、面谈等正式或非正式的沟通方式。

沟通内容：侧重员工的绩效改进情况，是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。沟通贯穿于改进目标完成的全过程。可在改进过程中随时进行，也可以在绩效考评结束时进行。

第十条绩效反馈沟通阶段与员工进行的绩效沟通必须有《员工绩效面谈沟通记录表》，必须有沟通对象的签名确认，否则不能作为已经组织了沟通。

第十一条绩效沟通根据沟通内容的不同分为定期沟通与不定期沟通。定期沟通的频次按考核周期确定，分为月度沟通、半年度沟通与年度沟通，沟通时间应在绩效考评打分结束后7日内进行。非定期沟通可根据员工实际表现随时进行。

一）定期沟通对象。

1、对于员工人数在6人（包括6人）以下的部门/班组，必须对所有员工都进行绩效面谈。

2、员工人数在6人以上的部门/班组，对当期绩效考评结果最好和最差的员工必须进行绩效面谈；其他人员可视情况有选择的进行，如当期较上期进步/退步较大、当期工作表现突出或有较大失误等；各部门/班组每月沟通人数不得少于总人数的30%，且一个季度内要实现全员覆盖。

二）非定期沟通对象。

1、当员工认为上一级主管制定的重点工作或工作标准、考核标准有异议时，应及时与该员工进行目标制定沟通。

2、当员工对绩效结果有异议时，应及时对该员工进行绩效反馈沟通。

3、当员工出现较大情绪波动或异常行为时，应及时对该员工进行绩效实施沟通。

4、当员工工作中有较大工作失误时，应及时对该员工进行绩效改进沟通。

5、当员工重点工作完成出现较大困难或差距时，应及时对该员工进行绩效实施沟通。员工与直接主管进行绩效沟通后，尚不能解决问题的，可申请跨越一个管理层级进行面谈沟通。

第十二条绩效反馈沟通是绩效沟通阶段最关键、最重要的环节，绩效反馈沟通采取的形式是面谈，具体要求如下：

（一）绩效面谈准备。

1、面谈人员的准备：选择适宜的时间点，并征得员工的同意；选择适宜的沟通场所；收集准备并熟悉面谈的资料，包括绩效沟通记录表、面谈对象当期考核情况资料、日常工作表现记录等，要对员工绩效成绩、工作中值得肯定的方面、工作中存在的不足等方面进行充分了解，并提出对员工的初步绩效诊断和绩效改进建议。

2、员工的准备：回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；总结当期工作过程中遇到的困难、需要的支持和对考核存在的疑问，提出上个考评周期内工作中遇到的问题和当前工作所需要提供的帮助和支持；针对不足，提出自己的绩效改进计划；当期工作完成情况及下阶段的工作计划。

二）绩效面谈实施步骤。

1、陈述面谈目的及程序。

2、引导员工回顾自己的工作情况，对自己的工作表现进行客观、全面的自我评估。评估的内容包括：工作成果、工作效率、工作能力、工作积极性等。

3、管理者对员工绩效完成情况进行评估总结并告知员工考核结果，讨论考核结果与员工自我评估差异，对考核结果确有片面、不客观情况，及时调整，达成一致意见。

4、通过对员工工作的总结，共同分析存在的问题和需要改进之处，共同讨论和制订改进的计划，并共同确定下阶段的工作任务和目标。

5、面谈内容总结回顾，成果确认。面谈结束前双方共同回顾一下面谈内容，加深印象，防止遗漏。面谈人在面谈结束后填写《员工绩效面谈沟通记录表》，在经被面谈方确认后，双方签字。

第十三条面谈结束后7日内，面谈人员将填好并经双方确认签字的《员工绩效面谈沟通记录表》原件交综合管理部存档。

第十四条考核。

综合管理部须将绩效沟通指标纳入考核项中，并定期对各部门的绩效沟通情况进行跟踪统计，对未按规定要求进行绩效沟通的，考核相关人员1-5分。

第十五条改进计划的跟进

1、针对员工需要改进的问题，上级管理者须协助、指导员工自行或共同制订工作改进计划，或将员工需要改进的项目设置为下期绩效考评指标，并适当增加考核权重；

2、在下次面谈或下次考核时，上级管理者需对下属的改进计划进行跟进；

3、综合管理部将绩效改进情况纳入绩效指标考核，如下属的改进计划、目标未能达成，本考核项计零分。

第十六条绩效沟通的注意事项。

1、各级管理人员在面谈时，要注意倾听，鼓励员工自我剖析，谈出自已的真实想法和建议，使员工感觉受到重视。注意事项及面谈技巧如下：

1）面谈前的准备阶段。需要预先安排合适的时间、场所，给员工一种平等、轻松的感觉。材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有底，这样才能在面谈时不致手忙脚乱，尴尬冷场。

2）暖场阶段。创造轻松、融洽的气氛，让员工心情放松。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事。

3）员工自评阶段。认真倾听员工解释，撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，帮助分析原因。

4）主管评价阶段。对业绩评价要指出成绩和不足，对能力评价指出优势和劣势。

5）讨论并确定评价结果阶段。先从共识的地方谈起，在遇到意见不统一时，不要与员工形成对峙，耐心沟通，并关注绩效标准及相关事实而不是其他。

6）针对不足制订改善计划。先让员工提出改进方案，并需要注意计划的可衡量性和可行性。

7）确定下阶段工作目标阶段。确认目标的实现期限，并注意目标的可衡量性及可行性，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

8）结束阶段。给员工以鼓励并表达谢意。

2、员工应以积极心态，良好的职业素养参与沟通，直面个人缺点，敢于提出建议，与上级管理人员坦诚相待。

第十七条绩效面谈和考评结果申诉。

一）申诉方式。

员工可以采用面谈或书面的形式进行申诉。

二）申诉途径。

在绩效面谈过程中，员工对面谈结果有异议，可先向本部门负责人申诉，本部门解决不了的，则向间级上级申诉，如对面谈结果仍不满意，则向综合管理部申诉，由综合管理部统一交考评领导小组裁决。

三）申诉处理。

1、申诉时，员工需提交《绩效考评申诉表》及相关说明材料。

2、受理申诉人在调查了解过程中，相关部门必须积极配合并据实汇报情况。

3、隔级、上级及综合管理部受理申诉需在3个工作日内，对员工的申诉作出答复。如果员工的申诉理由成立，必须改正申诉者的绩效考评结果，并对考评者进行批评，情节严重的给予必要的处罚；如果员工的申诉理由不成立，不能更改考评结果，并对被考评者进行批评，情节严重的给予必要的处罚。

第十八条本办法自批准公布之日起施行。

第十九条本办法由综合管理部负责解释和修订。

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