徐州海伦哲专用车辆股份****。
薪酬绩效管理制度。
1范围。本制度规定了公司薪酬策略与基本原则、绩效目标确定、薪酬结构、薪酬计算与支付、绩效考核方法和考核结果应用等。
本制度适用于公司所有在岗员工。2职责。
2.1绩效考核工作小组。
公司成立绩效考核工作小组，由总经理担任组长，公司部分中高层管理人员为小组成员，公司绩效考核归口部门负责人担任召集人。绩效考核工作小组的主要职责为：
a)负责筹备董事会薪酬与考核委员会（以下简称薪酬委）会议并执行其决议；b)拟定或修订公司绩效考核制度报薪酬委；
c)向薪酬委提供公司有关经营方面的资料，在董事会确定的公司年度绩效指标的基础上，与公司董事及高级管理人员协商制订各自的年度考核指标、考核标准、各指标权重及考核细则报薪酬委审议；
d)初步提出董事及高级管理人员薪酬标准、绩效考核评价结果报薪酬委审议；e)对公司级指标体系的修订及完善提出建议或意见；
f)提出重大绩效考核投诉事件的处理意见及其它特殊情况处理意见，并报薪酬委审议；
g）负责对董事及高级管理人员以外人员的考核评价及薪酬标准的确定。2.2人力资源管理部门。
a)根据绩效考核工作小组的要求，拟订公司绩效考核制度、办法；
b)负责薪酬体系及薪酬管理制度的实施；c)负责考核管理的培训；
d)组织、协调和监督各部门的考核工作；e）组织部门级指标体系的修订与完善；e)一般性的考核投诉的处理。2.3分管领导。
分管领导是其分管部门指标体系建立和完善的责任人，其主要职责为：
a)与分管部门负责人协商制订部门年度及季度考核指标、考核标准、各指标权重及考核细则；
并对其考核指标完成情况做出b)每个考核周期与分管部门负责人进行考核沟通，评分，上报绩效考核工作小组审核；
c)对分管部门员工考核结果负有监督、指导与审核的责任。2.4部门负责人。
a)与分管领导沟通确定部门考核指标体系；
b)与部门员工共同协商制订员工的考核指标、考核标准、各指标权重及考核细则，并上报分管领导批准；
c)参与本部门员工绩效等级确定；
d)每个考核周期与员工进行考核沟通，并对其考核指标完成情况做出评分，上报分管领导审核（员工对考核评分有异议的可向人力资源管理部门提出申诉），并根据考核结果对本部门员工的工资调整提出建议；
e)每个考核周期对自身的指标完成情况进行总结，在规定的考核日期前上报分管领导。
f)对《薪酬绩效管理制度》在执行过程**现的问题及时与人力资源部门沟通。
3绩效考核的基本原则。
绩效考核要以公开、公平、公正为总原则，符合客观性、责任性、开放沟通性、激励性等基本原则，使绩效考核循环贯穿于考核期间。
3.1客观性：以客观事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感**彩。
3.2责任性：依据职责范围进行考核，在绩效考核期间对不同类型和不同层级的人员应有不同的考核标准，不同职权根据管理权限分别划为不同的考核责任范围。
3.3开放沟通性：整个绩效考核的过程中，无论是绩效计划的制定，还是日常的指导与反馈或是期末的考核，管理者与被管理者要积极地进行沟通与交流，达成双方认同的目标。
3.4激励性：激励先进，鞭策后进。
对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，建立企业对员工行为的期望标准，使员工更好地认识企业目标，改善自身行为，提高绩效，从而不断提高企业整体效益和实力。
4考核层次、绩效目标确定、薪酬结构及考核内容4.1考核层次。
考核层次分为三个层次。
a)董事及高级管理人员层（不含独董及无薪酬的董事，以下简称经营层）考核；b)部门考核；c)员工考核。4.2绩效目标确定4.
2.1经营层4.2.
1.1绩效目标设定。
每年初，根据董事会确定的下年度考核指标，由绩效考核工作小组组长与各被考核人协商签订下年度《年度目标责任书》及考核细则，双方签字确认各保留一份，绩效考核工作小组组长的责任书由其与薪酬委召集人签订。4.2.
1.2绩效目标调整。
绩效目标设定后，一般情况下不得更改。当公司经营或外部环境发生剧烈变化产生的个人不可抗力，导致极有可能无法达成既定目标时，被考核人应向薪酬委提出调整年度绩效目标的要求，经董事会确定后，双方重新设定。如果涉及公司级经营目标调整即需要调整公司年度预算计划时，须经股东大会审议通过后方可实施。
调整的时机应选在半年业绩回顾期间。4.2.
1.3特殊情况处理。
该被考核人不能获得年度业绩被考核人在绩效目标实施至绩效考核完成期间离职，奖金。绩效考核工作小组与继任者重新签订个人年度绩效目标责任书（双方签字）。4.2.2部门。
4.2.2.1绩效目标设定。
每年一季度末之前，各分管领导应与分管的部门负责人签订部门下一年度《年度目标责任书》及考核细则，每季度最后一个月25日前签订下季《季度目标责任表》。年度及季度目标责任书双方各保留一份并抄送一份到人力资源管理部门备案。。人力资源管理部门在绩效考核指标设定过程中起着协调、监督、培训、支持的作用。
人力资源管理部门参与各部门负责人的绩效考核沟通面谈。4.2.
2.2基础（辅助）指标的考核。
部门指标体系中没有在当期目标责任书中列明的称为基础指标。对基础指标一般情况下不进行考核，但在基础指标方面有突出贡献或重大失误时要进行奖惩，奖惩分数应控制在30分以内，但总评分最高不得超过130分。4.
2.2.3绩效目标调整。
目标设定后，不得单方面更改。一般情况下，也不宜调整。当公司经营或外部环境发生剧烈变化产生的个人不可抗力导致极有可能无法达成既定目标时，被考核的部门负责人应及时向分管领导提出调整绩效目标的要求，双方重新设定。
4.2.2.
4特殊情况处理。
被考核的部门负责人在绩效目标实施至绩效考核完成期间离职，该负责人不能获得本季度及年度的业绩奖金，部门的绩效目标由继任者承担。部门负责人在考核周期内被晋升或换岗，一般由该部门负责人晋升或换岗前的分管领导进行最后一次考评。4.
2.3员工。
部门负责人根据员工工资体系、岗位确定考核方式并实施考核。4.2.3.1基础指标的考核。
基础指标一般不考核，但在基础指标方面有突出贡献或重大失误时要进行奖惩。4.2.3.2特殊情况处理。
被考核人在绩效目标实施至绩效考核完成期间离职，没有本期考核工资及年终奖。被考核人在考核周期内被晋升或换岗，一般由该被考核人晋升或换岗前的直接上级进行最后一次考评。4.
3工资结构与支付。
4.3.1工资结构为基本工资（固定工资与保密费之和）加考核工资。
4.3.2基本工资根据员工所在岗位类别（营销体系、生产体系、管理/技术体系），综合考虑其知识、能力、经验、本企业工龄、同类岗位市场工资水平及公司的经营业绩等因。
素确定。4.3.3考核工资分为月（季）度考核工资、销售奖励/提成工资、生产当量考核工资等。其中：
月（季）度考核工资：根据员工在绩效考核期内的业绩确定。销售奖励/提成工资：按营销政策执行。生产当量考核工资：按当量工资考核办法执行4.4工资计算与支付。
4.4.1高层管理人员的工资采用年薪制。其计算与支付方式为：
年薪（税前）=月度工资× 12 +年度考核工资4.4.2其他员工的工资计算与支付方式。
4.4.2.1管理/技术考核体系工资采用月度预支、季度考核结算方式发放。具体如下：
每季度第。二、第三个月工资=基本工资+标准考核工资×0.95
每季度第一个月工资=基本工资+（标准考核工资×上季度考核分数×3－标准考核工资×0.95×2）
4.4.2.2营销考核体系工资采用月度考核发放方式。
月度工资＝基本工资＋考核工资（月度考核工资×考核分数+销售提成/奖励工资）4.4.2.3生产考核体系工资采用月度考核发放方式。
月度工资＝基本工资＋当量考核工资。
4.4.3月度工资发放时间一般为每月底，因故可适当顺延，一般不超过15个工作日。4.5下列各项直接从工资中扣除：
a)个人所得税；
b)由个人承担的各类保险及公积金；c)应偿还的欠款；
d)其他应扣除的款项。4.6考核内容和方法4.6.1经营层。
a)考核对象：公司董事及高级管理人员（不含独董及无薪酬的董事）b)考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾）；
c)考核工资：各被考核人考核基准分为100分，对应各自的标准奖金额度。各被考核人的实际得分由考核结果确定。
年度考核工资的计算公式：（个人绩效分值/100×40%+公司绩效分值/100×60%）×标准奖金额度；
d)考核人：公司薪酬委；
e)考核流程：会计年度结束后，人力资源管理部门收集整理各被考核人考核数据，连同《绩效目标考核表》及被考核人的年度述职报告等资料提交薪酬委。薪酬委召集人在收到上述资料后召集薪酬委成员，听取被考核人的述职报告，审核、评定考核结果；薪酬委提出经营层的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报董事会。
4.6.2部门考核。
a)考核对象：各部门负责人；
b)考核周期：一年（实行年度考核、季度业绩回顾）；
c)考核工资：各被考核人考核基准分为100分，对应各自的标准奖金额度。各被考核人的实际得分由考核结果确定。
年终业绩奖金额的计算公式：（公司绩效分值/100×**个人绩效分值/100×**标准年终奖金额度。
d)考核人：各部门的分管领导；
e)考核流程：会计年度结束后，人力资源管理部门收集整理各被考核人考核数据，按照《绩效目标考核表》打分，各被考核人于2月15日前完成提交年度述职报告。分管领导在2月底前与被考核人沟通，听取被考核人的述职报告，审核并初步评定考核结果；人力资源管理部门将被考核人的初步考核结果统一报公司绩效考核工作小组，绩效考核工作小组根据董事会对公司业绩的评定结果进行平衡，并最终确定各被考核人的考核结果。
绩效考核工作小组在讨论有关小组成员的议题时，当事人应回避。4.6.
3员工考核。
a)考核对象：各部门负责人下属的所有员工；b)考核周期：按《薪酬绩效管理制度》规定执行；
c）考核人：逐级考核的原则，员工的上级领导为其考核人。5绩效考核结果的运用。
绩效考核结果运用的形式分为以下几种：
5.1任职资格：绩效考核都是对员工任职该岗位的任职资格合格水平的鉴定，考核结果将成为岗位任职资格认证考评的重要依据。
5.2人事处理：连续两年考核达到优秀的员工，根据工作需要、结合本人意愿并经任职资格考评合格，可获得职务晋升机会；连续两年考核不合格的员工，可根据实际情况给予职务/岗位调整和降级处理。
5.3岗位置换：通过绩效考核，可以发现一些员工工作能力与其岗位是否适应。
对岗位不适应的员工，直接上级可与员工沟通、查找原因并参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到合适的岗位，争取做到人适其事，事得其人。岗位置换还包括公司有计划地将优秀人才在各种岗位间的置换、交流，以培养其全面的能力。
5.4个人发展：考核结果反馈给个人，考核人指出被考核人工作的优缺点，使员工围绕公司及部门目标，不断调整自己的工作目标，改进工作，提高工作能力，开发自身潜。
能。同时有助于个人职业生涯的发展。6其它规定6.1绩效辅导。
考核人辅导被考核人共同达成工作目标/计划的过程，也是考核人收集及记录被考核人行为/结果的关键事件或数据的过程。考核人要经常关注被考核人计划目标完成情况，加强沟通，及时进行肯定、辅导、批评和纠偏。6.
2绩效考核的双向沟通。
绩效考核的过程是考核人与被考核人双向沟通、交流思想、信息反馈的过程。双向沟通是考核工作的生命线。应建立健全考核人与被考核人的“双向沟通”制度，包括日/周/月/季例会制度、月/季总结制度、被考核人平时观察记录等。
具体内容包括：
a)考核周期初：双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求，以此作为考核标准；b)考核周期中：考核人与被考核人之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题进行充分交流；
c)考核周期末：考核人在规定时限内与被考核人面谈，就考核结果和原因、工作优点与不足及改进建议等内容进行沟通和交流。6.3对绩效考核成绩的申诉管理。
被考核人均有权对考核结果进行考核申诉。被考核人可以在考核结果反馈后的5日内向人力资源管理部门或绩效考核工作小组以书面形式提出申诉，同时应提供考核过程文件资料作为证据。人力资源管理部门或绩效考核工作小组在收到员工书面申诉和完整考核资料后的7个工作日内反馈处理意见。
7附则。
7.1本制度于2023年12月修订发布，于2023年1月实施。
7.2监事会主席的考核不纳入公司级考核范围，其考核方法由董事会依据公司章程另。
行规定。
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