公司绩效管理制度

5.5 评价标准。

5.5.1 评价标准由两部份组成，工作业绩“kpi”方面占80%，工作态度方面占20%，此标准适用于部门考核及员工考核；最终评分由“kpi”得分乘所占比重加上工作态度得分乘所占比重之和。

（考核得分=“kpi”*80%+工作态度*20%）。

5.5.2 评价标准中工作态度占总比分的20%，但考核项中的关键指标如未达标，将影响整体考核结果。

（如分项有5项，其中关键指标1项，如这1项未达标，工作态度得分将为0分或相应减少10分以上。）若关键不达标项为公司规章制度，则按规定进行处理。

5.5.3部门绩效考核影响部门人员绩效考核及评优比例，对于绩效考核优秀的部门，部门人员评优比例会增多，淘汰人员指标会减少；对于绩效考核差的部门，部门人员评优比例会减少，淘汰人员指标会增多。

5.5.4将考核评分按百分制转化为等级制，如：

100-95分为a（优秀），94-85分为a-（较好），84-70为b（一般），69-60为c（尚可），59以下为d（差）；评价结果为a的员工占总人数的10%，a-占员工总人数的25%，b占员工总人数的50%，c占员工总人数的10%，d占员工总人数的5%。

5.5.5部门绩效考核等于部门负责人绩效考核。

5.5.6随公司的发展，人员的增多，考核频度的增加，如按月度进行考核，连续3次（含3次）或累计6次考核为c的员工，可以直接纳入年终考核的d区。

如按季度进行考核，连续2次（含2次）或以上考核为c的员工，可以直接纳入年终考核的d区。

5.5.7 如果考核得分人数超过所定比例，将以附加考核项来评定，附加项由各部门统一综合打分评定。

5.6 考核评价后员工交流。

5.6.1 各部门主管必须对每位员工进行一对一的面谈，将考核结果告之员工，对员工反馈的各种信息要如实、及时的反馈给综合管理部；综合管理部将信息进行整理后统一发至总经理、副总经理查阅。

5.6.2 随着公司的发展壮大，如一对一进行面谈，部门主管工作量大，可以采取选择性的面谈，对于考核优秀的、最差的员工必须面谈，中间部份适情况选择。

5.7 激励方式。

5.7.1 对于实现公司目标完成，考核优秀的部门，可以根据部门人数不同给予1000-5000元的现金奖励，肯定成绩的同时，鼓励来年更好的完成绩效目标。

5.7.2 对于绩效考核优秀的员工，以年底奖金形式来给予肯定与鼓励。

对于考核为a等的年底奖金以倍来发放，考核为a-等的年底奖金以倍来发放，考核为b等的年底奖金以倍来发放，考核为c等的年底奖金以倍来发放。

5.7.3 对于绩效考核差的员工，考核等级为d或累计考核c 3次（含3次）或以上的员工，以降级（降薪）使用或辞退两种方式来处理。

5.7.4 对于按月度进行绩效考核，考核评价8次以上为a，且无一次考核为c或以下的员工，可直接纳入下年加薪区；如按季度进行考核，考核评价3次以上为a，且无一次考核为c或以下的员工，可直接纳入下年加薪区；薪酬调整额度参考《薪酬制度》。

5.7.5 部门考核按季度进行，若部门考核连续2次为c或一次为d，部门领导将直接降职或降薪。

5.7.6 对于超额完成公司目标并有突出贡献的员工或部门，经总经办商定可以进行年底额外奖励。

5.8 绩效考核范围。

5.8.1 试用期员工不参与年度绩效考核评价，若参与考核，考核结果仅供试用期考核参考用。

5.8.2 入职满3-6个月员工，绩效考核评价不能评a或a-，评价b人员数量根据部门评优指标而定。

5.8.3 入职满6个月，但不满1年的员工，绩效考核评价不能评a，评价a-或b人员数量根据部门评优指标而定。

5.8.4入职满1年或以上员工，参与绩效考核评价，评优按实际评价结果a-d 5个区间体现。

5.9 其它说明。

5.9.1 公司可以根据实际情况对考核方式进行更换。

5.9.2公司根据实施绩效考核的整体情况来决定，增加绩效工资，绩效工资额度的调整与员工基本工资挂钩。

5.9.3公司可以根据经营状况对绩效奖金进行调整。

6、相关文件无

7、相关记录kpi考核表》

8、流程图无。

9、附件无。