公司绩效管理制度

1. 公开的原则：考核过程公开化、制度化；

2. 客观性原则：用事实标准说话；

3. 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；

4. 时限性原则：考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为；

5. 可操作原则：考核体系清晰，考核方式简明，便于操作；

6. 成果利用原则：考核成果将作为员工薪酬调整、员工职业发展和公司人事管理的基础。

1. 编制和修订绩效考核管理制度，并根据公司战略发展及外部变化，保证制度的科学性和可行性。

2. 对考核者进行培训，培训内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者培训来帮**核者正确实施员工考核制度，保证考核结果的客观性和公正性。

3. 审核、汇总考核结果，确保各部门考核程序合理化，并对考核结果进行汇总。

4. 组织实施月度季度员工测评以及负责考核申诉处理；

5. 统计分析员工的考核结果，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据；

6. 员工考核结果归档和保管。

1. 审批公司绩效管理制度；

2. 审批绩效管理调整提案；

3. 负责对公司高层管理者或直接下属的考核；

4. 对相关绩效管理的各项重大事项进行裁决。

1. 提出业绩考核目标。直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标。

2. 执行员工考核。直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分。

3. 分析考核结果。直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施。

4. 组织考核沟通。直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。

1. 子公司考核：具体规定见公司考核管理办法》；

2. 高层管理者考核：即公司总监级以上人员考核；

3. 公司各职能部门人员考核；

1. 高管根据公司年度经营计划，编制各中心或事业部季度工作计划，并填制《高管季度考核表》（见附件1）；

2. 高管在季度开始前5个工作日内，需就考核表的内容与直接上级或总经理进行对接，双方签字认可后，作为季度末考核的依据；

3. 高管考核的内容分为核心工作和例行工作，核心工作与例行工作比为3:7；总经理可以根据具体情况进行权重的调整；

4. 例行工作需尽量可量化，用指标进行考核；

5. 被考核人需在季度结束后的5个工作日，与考核人进行绩效面谈，双方签字确认；

6. 签字确认后的考核表交人力资源部备案，并作为考核薪酬的发放依据。

季度绩效薪酬基数＝（核定岗位薪酬*30%）*3个月。

季度绩效薪酬＝季度绩效薪酬基数*（季度考核评分/100）－每月扣发金额。

每月扣罚金额具体见公司相关奖惩规定。

1. 每月5日之前，员工需填写《绩效考核表》（见附件），与直接上级或分管领导进行对接；

2. 双方就考核表的考核内容和指标应充分进行沟通，并签字确认；

3. 在工作过程中，如发生特殊事项，可以进行考核内容或指标的调整；

4. 下个月度5日之前，员工对工作执**况进行自评，直接上级需对员工的上一月度的指标完成情况进行评价，并对下一月度的考核内容和指标进行确认。

员工月度绩效薪酬基数=核定岗位薪酬*20%

1. 根据部门年度工作计划和月度工作重点，确定月度或季度考核的内容。

2. 考核内容将分为：

a) 核心工作：为上级领导临时安排的重要工作或根据年度工作计划分解的重点工作；

b) 例行工作：为本部门职能规定的日常性工作，尽量用可衡量的指标进行考核。

3. 考核标准：每一项考核的工作内容应至少从以下两个维度进行说明：

a) 工作时限：设定计划时间、完成时间。根据实际完成时间与计划完成时间的对照，来衡量工作完成的时限，明确扣分标准；

b) 完成质量：主要衡量工作完成的质量是否符合要求和预期；达到预期，得分；未达到预期扣分或不得分。

a) 核心工作和例行工作的比例原则上设定为：3：7，特殊情况可以经考核人与被考核确认后调整，报人力资源部备案；

b) 每一项考核内容均设置初始权重和月末/季末权重，作为考核期内重点工作调整的必要手段；

c) 初始权重主要用百分比数值的大小来体现考核内容的重要程度。在月度/季度考核表制定初期由被考核人提报，经上级领导审核确定。

d) 月末/季末权重主要针对考核内容可能出现的临时性调整，综合考虑各项工作重要程度的差异，重新确定；考核期末由被考核人提报，经上级领导审核确定。

为了体现公司奖优罚劣的宗旨和激励的及时性，对工作中优秀的表现或者重大的失误设置单独的加减分项目。加减分项设置共设置10分，由部门负责人提报，经上级领导审核确定。

1. 优秀员工评选的重要依据；

2. 员工任免与培训发展的重要依据；

3. 员工薪酬调整的重要依据；

4. 其他依据。

1. 360度评价或上级、同级等周边评价；

2. 月度或季度考核情况；

3. 客户满意度评价；

4. 其他方式的评价。

1. 本年度的年度考核等级为“a和a-”的员工，可在同级本岗位上晋升一档工资。

2. 连续两年考核等级为“b+”的员工，可在同级本岗位上晋升一档工资。

3. 考核等级为“b和b-”的，维持不变。

4. 连续两年年终考核等级为“c”的员工，在同级本岗位降低一档工资。

5. 本年度的年度考核等级为“d”的，可以考虑辞退或者转岗，根据公司具体情况确定。

6. 对于已达到同级岗位最高档次工资的员工，不再晋档。可以考虑重新确定职级。

7. 人力资源部应在年度绩效考核结束一个月内拟定员工调薪提案，报请总经理审批，由总经理召开会议综合分析员工调薪方案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度，人力资源部以书面形式通知调薪员工。

1. 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力资源部通过与该员工交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案报请总经理审批，最终决定员工晋升名单。人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。

2. 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意并上报人力资源部，人力资源部报请总经理批准后予以实施。

1. 使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求；

2. 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；

3. 对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；

4. 分析存在的问题及改进措施并做出客观评价。

1. 考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通；

2. 沟通之前双方应有充分的准备；

3. 沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等；

4. 如果条件不允许直接沟通，可以采用**沟通的方式。

1. 确认工作目标和任务；

2. 考核人和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；

3. 考核人阐述本部门中短期目标及实现目标思路；

4. 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；

5. 员工向考核人提出工作建议或意见；

6. 对员工做出评估；

7. 讨论对员工的要求或期望；

8. 讨论可以从上级那里得到的支持和指导；

9. 在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。

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