绩效考核管理制度

适用范围。本办法适用于北京金自天正智能控制股份****（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员及各部门总经理的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

考核目的。一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

考核原则。三）以提高员工绩效为导向。

四）定性与定量考核相结合。

五）多角度考核。

六）公平、公正、公开。

考核用途。考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

七）薪酬分配。

八）职务晋升。

九）岗位调动。

一十）员工培训。

公司考核管理委员会职责。

由经理办公会成员与财务部总经理、人力资源部总经理、企业管理部总经理审计监察部总经理组成。其职责如下：

一十一）负责制订非董事会任命的高管人员和各部门总经理的考核细则；

一十二）审阅公司各二级部门主管以上管理人员的年度考核结果；

一十三）最终处理员工考核申诉。

公司人力资源部职责。

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

一十四）制订员工考核管理实施细则；

一十五）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

一十六）对考核过程进行监督与检查；

一十七）通报公司员工季度/年度考核工作情况；

一十八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

一十九）协调、处理考核申诉的具体工作；

二十）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

二十一）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

各部门考核管理负责人职责。

作为各部门考核工作具体组织执行者，主要负责：

二十二）对各项考核工作进行培训与指导；

二十三）对考核过程进行监督与检查；

二十四）对季度、年度考核工作情况进行通报；

二十五）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；

二十六）协调、处理本部门考核申诉的具体工作；

二十七）统计汇总本部门员工考核评分结果；

二十八）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

各部门总经理的职责。

二十九）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

三十）负责处理本部门关于考核工作的申诉；

三十一）负责制定本部门副总经理、分管的部门主管考核指标；

三十二）负责本部门副总经理、分管的部门主管的考核评分；

三十三）负责对本部门副总经理、分管的部门主管的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。

考核周期。考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

考核关系。考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。

表1 考核关系表。

考核维度。考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

三十四）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。

2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。

3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。

三十五）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。

三十六）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

任务绩效指标设立的原则。

三十七）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

三十八）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

三十九）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个；

四十）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

四十一）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展**、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

四十二）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

任务绩效指标的设立。

四十三）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；

四十四）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《任务绩效指标》中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据**等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；

四十五）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

考核指标的权重。

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

考核记录。考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

指标评分。定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。

定性指标均按照a、b、c、d四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。

表2 评分等级定义表。

个人绩效考核结果分部门按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。

部门考核系数=部门考核分数/100,考核等级见表4。

图1绩效考核结果参考分布图。

优良中基本合格不合格。

高考核分数低。

表3个人业绩考核结果参考比例表。

表4部门业绩考核系数与评定等级对应表。

季度考核对象为各部门副总经理及以下的正式员工。

调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。

季度考核维度与权重。

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

四十六）各级主管。

表5 各级主管考核维度、权重表。

四十七）业务人员和职能人员。

表6 业务、职能人员考核维度、权重表。

四十八）生产工人。

生产工人的工作量、工作质量、态度等考核纬度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。

季度考核流程。

季度考核流程包括以下几个步骤：

四十九）启动考核：各部考核管理负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。

五十）确定任务绩效目标。

1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延）,直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3~5个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。

确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执**况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。

五十一）收集资料，考核任务绩效。

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。

五十二）考核管理绩效或态度。

直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评分表》。

五十三）统计汇总考核结果。

各部考核管理负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，填写《考核统计表》,汇总考核结果。

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