二零一五年九月。
目录。第一篇管理办法 3
第一章总则 3
第二章考核方法 4
第三章月度考核 10
第四章年度考核 12
第五章申诉及其处理 14
第六章附则 17
第二篇实施细则 18
第七章具体实施办法和考核评分表设计 18
一、高层管理人员考核表 18
二、部门负责人考核表 20
三、基层管理人员考核评分表 33
四、一般员工考核评分表 36
第三篇附件 51
附表一：员工能力考核指标评定表 51
附件二：周边绩效考核指标评定表 56
附件三：管理绩效考核指标评定表 57
附件四：品行考核指标 58
第一条绩效考核是为提高万润酒店用品市场经济效益，实现一定的经济目的，发扬成绩纠正错误，在一定期间内科学、动态地衡量公司员工工作状况和工作结果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对公司员工进行考核，以进一步激发公司员工的积极性和创造性，提高公司员工工作效率和基本素质，特制定本管理办法。
第二条适用范围。
本办法适用于万润酒店用品市场（除总经理外）全体员工。
第三条考核目的。
1. 通过目标逐级分解和考核，促进经营目标的实现；
2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
4. 通过考核规范工作流程，提高整体管理水平；
5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升整体绩效和整体员工素质。
第四条考核原则。
1. 以提高员工绩效为导向；
2. 定性考核与定量考核相结合；
3. 多角度考核；
4. 公平、公正、公开原则。
第五条考核用途。
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1. 薪酬分配；
2. 工资晋升；
3. 岗位调整；
4. 员工培训；
5. 年终奖发放；
6. 先进评比。
第六条考核周期。
考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。
第七条考核组织机构及职责划分。
一） 考核管理委员会。
考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、总监、行政经理、人力资源部、财务经理、各部门最高负责人全体人员组成，承担以下职责：
1. 考核制度及相关制度修订的审批；
2. 月度和年度考核结果的评议和审批；
3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定；
4. 员工考核申诉的最终处理。
二） 人力资源部。
考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2. 对考核过程进行监督与检查；
3. 汇**计考核评分结果，形成考核总结报告；
4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
7. 对考核制度提出修改建议。
三） 各部门主管经理(以下同）的职责。
1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；
2. 负责本部门员工考核和等级评定；
3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第八条考核主体。
考核主体分为自我考核、直接上级考核、同级人员考核，不同的考核对象对应不同的考核主体，直接上级考核得分占比80%，自评得分占比20%。见表1。
表1 考核主体。
第九条考核维度。
考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、行为维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
一） 绩效维度：
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位的岗位职责指标和年度任务分解到部门的经济指标。
2. 周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
表2：考核对象与考核维度。
二） 能力维度：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：
部门正职人员以上能力考核指标：
1. 人际交往能力。
2. 影响力。
3. 领导能力。
4. 沟通能力。
5. 判断和决策能力。
6. 计划和执行能力。
7. 知识学习能力。
一般人员能力考核指标：
1． 沟通理解能力。
2． 计划和执行能力。
3． 专业技能。
4． 知识学习能力。
三） 行为维度：
即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
第一十条新入职员工考核维度的确定。
新入职员工到达基准岗（岗位评价确定的该岗位的岗位等级）前，每个月按照相应的考核维度进行考核，考核指标和指标权重的设定由其直接上级确定（可视情况适当调整新入职员工各项考核维度的权重），每三个月加入一次能力考核，加入能力考核后各维度考核权重的设计参考正常年度考核下各维度考核权重的设计。将每三个月的评估结果作为工资等级晋升与否的依据，岗位等级到达基准岗后，进行正常的月度考核和年度考核。
第一十一条工作计划与考核表制定。
月度计划地制定于每月20号启动，工作计划由下至上逐级上报。23号前副总将审核确认的月度计划上报总经理，总经理25号召开本月计划会，下达考核指标并下发考核表，28号前各级负责人将工作任务逐级分解，逐级下达完毕。
副总的考核表由总经理审查，其他部门的考核表由人力资源部审查，审查工作于30号之前完毕。
在管理过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源部辅助监督，并对考核结果进行记录。
下月月初召开月度总结会议，并完成考核结果汇总与工资核算工作。
第一十二条工作绩效指标的设立。
一） 工作绩效的考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施。
二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。
第一十三条工作绩效目标设立的要求。
一） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
五） 工作绩效指标基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个。
第一十四条考核指标的权重：
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。
单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
一票否决”指标：对特别重要，影响公司整体工作的指标可由总经理设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分值为0分。
第一十五条考核记录。
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核纪录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第一十六条考核评分。
考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照a、b、c、d四个评分等级评分，具体定义和对应关系如表3：
表3 评分等级定义和分数表。
第一十七条部门评分与等级评定。
部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。各部门任务绩效和周边绩效权重比例见表4。
根据部门的考核得分排序后，由人力资源部确定优、良、基本合格和差的比例。 部门评优的比例不超过20%。
表4 各部门任务绩效和周边绩效权重比例。
绩效考核管理制度
第一条 为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质 高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条 本规定适用于公司所有被考核员工 不包括一线工人 第三条 为保证绩效考核的客观 公正，成立以总...
绩效考核管理制度
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绩效考核管理制度
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