**集团公司绩效管理制度。
第1章总则。
一、目的。为了加强工作计划性与执行力，激发员工动力，促进公司经营目标的达成，提高公司管理水平，特制定本制度。
二、原则。一）相关性与关键性原则：考核内容与公司年度目标、重点工作、部门核心职能、岗位核心职责紧密关联，绩效考核以支持绩效目标实现的关键绩效指标、关键绩效事件为主；
二） 业绩导向原则：业绩是衡量能力水平的唯一标准。
三） pdca原则：绩效管理遵循pdca管理闭环，围绕绩效计划的制定、执行、检查、考核，建立公司绩效运行和评价机制，促进公司经营目标的实现和规范化管理。
四）统一性原则：公司的经营目标与年度重点工作是绩效实施的导向，员工绩效有效支撑部门绩效，部门绩效有效支撑公司绩效。
五）有效激励原则：有功者奖，有过者罚，具有时效性的奖罚才能起到激励与惩戒的作用。
三、适用范围。
本制度适用于**房产公司、下属房产公司，**物业管理层。
试用期员工、工勤人员、请假超过15天的员工不参加绩效考核；
未参加绩效考核的员工，原则上不享受绩效工资待遇；
四、绩效管理机构。
一）绩效考核管理委员会。
组长： 董事长。
执行组长：总裁
小组成员：集团公司财务、人力资源、营销、工程、合同预算负责人。
主要责任：1）审定公司绩效管理制度；
2）审核确认公司年度经营指标、业务关键节点、年度重点工作、年度目标责任书等；
3）负责绩效申诉的最终裁决；
二）企管主要责任：
1）负责公司绩效管理制度的设计、修订、实施绩效管理培训；
2）负责目标责任书的设计与组织签订；
3）督导检查各经营单位、职能部室年度、月度经营指标与重点工作；
4）组织例行计划考核会，完成月度计划与考核；
5）组织公司中高管年终述职与考核；
三）人力资源部主要责任。
1）负责组织员工绩效考核；
2）绩效结果审核、汇总、应用；
3）处理员工绩效考核申诉；
三）部门经理主要责任：
1）制定部门绩效计划、及时上报并按计划完成；
2）沟通确认员工月度计划考核表；
3）对员工绩效计划执行过程进行监控与指导；
4）组织完成部门员工绩效考核与绩效面谈；
第二章绩效管理运行机制。
绩效管理运行机制遵循“pdca工作法”，是制定绩效计划、绩效实施与检查、绩效考核、绩效结果应用循环管理的过程，是绩效管理落地实施的保障。
五、绩效计划。
绩效计划是绩效管理的起点，绩效计划的核心是明确关键绩效指标与关键绩效事件，制订绩效计划要紧密围绕关键绩效指标和关键绩效事件确定工作目标、评分规则、权重等考核要素，绩效计划的质量直接决定了绩效考核的质量，绩效计划最终以计划考核表为载体。
1、绩效考核内容。
公司的考核内容包括财务指标、重点工作、企业文化；
财务指标包括：回款、合同额、租金、费用、利润等；
根据公司绩效实践的经验，为了确保绩效管理体系对企业目标的实现具有强大的支撑作用，必须将考核聚焦影响公司经营管理的关键绩效事件与项目运营关键节点，公司决策层在关注经营指标的同时必须聚焦。
项目关键节点计划与实施的管控，根据行业特点与绩效考核规范化的要求，公司管控的考核内容应最大程度进行标准化。
绩效管理是保障战略实施的管理工具，在关注核心指标与项目关键节点是否顺利达成的同时，还需关注如何改变组织中人的行为，这也是考核评价与团队建设的核心问题，企业文化的考核内容要聚焦企业共识，根据管理需要进行设计。
业绩考核要控制在5-6个，考核要抓关键岗位和关键业务，对于与组织目标、项目关键节点关联性不强，工作简单重复，以事务性工作为主的岗位，要简化考核，无需每月报送计划考核表，按照日常绩效考核标准执行。
2、工作目标/目标值。
每项考核内容必须明确工作目标，一般从数量、质量、时间、成本、成果、风险等方面进行界定，工作目标要表述准确、具体，可衡量，有明确标准或明确完成时间节点。
1）经济指标的目标值**于年度计划目标分解。
2）项目开发节点目标**于项目开发节点年度计划和运营管理会议要求。
3）专项任务按业务计划和职能专业的要求，由上级审定工作目标。
3、评分方法。
1）财务指标的考核采用比率法，用完成率×权重分计算考核分，超额完成按满分计，年度财务指标完成，业绩考核扣款可以核定补回。
2）减分法：
未按计划时间完成：非本人因素不扣分，本人因素导致工作滞后，严重影响公司经营管理的0分，有一定管理责任扣50%权重分；
工作质量：严重差错0分，常规差错每项扣2分；
成本管理考核：因设计失误、设计违规变更、现场违规签证、合同条款有误、工程质量管理不善等导致成本增加，确定事实当期考核扣5-10分，情节严重进行处罚并保留追偿经济损失的权利。
（3）等级评价法：对定性指标进行评价的方法。
4） 一票否决项：发生严重的工程质量事故、安全责任事故（工亡或重伤）或**腐败的行为，可以实行一票否决制，一票否决事项由经绩效管理委员会进行审定。实施一票否决的人员绩效考核为0，取消年终奖与评优资格。
4、绩效指标权重：
绩效指标权重是根据各项指标重要程度进行权衡配比分值，权重大小反映各项工作内在价值与挑战性的差别，不同的权重设计会导致不同的考核结果，确定考核内容权重与经济指标权重比例非常关键。
1）考核内容权重：中高管：业绩绩效占80%，管理绩效占20%；员工（含主管）：业绩绩效占70%，行为考核占30%；
2）经济指标权重比例：
集团公司总裁经济指标占50%，与**房产公司及下属房产公司回款、合同额年度任务挂钩；
**物业公司总经理经济指标占50%，季度考核与收入年度分解目标挂钩，年度考核与年度收入、净利润指标挂钩；
集团下属房产公司总经理/分管营销副总/营销经理经济指标占50%，季度考核与回款、合同额季度目标挂钩，年度考核与回款、合同额年度目标挂钩；营销副经理/案场经理经济指标占50%，月度考核与项目回款、合同额月度任务挂钩。
集团公司营销副总经济指标占60%，季度考核与回款、合同额季度目标挂钩，年度考核与回款、合同额年度目标挂钩，特殊情况另行调整。
集团营销部经理经济指标占50%，季度考核与回款、合同额季度目标挂钩，年度考核与回款、合同额年度目标挂钩。
5、计划考核表。
1）计划考核表的质量直接决定绩效考核的质量，同时反映员工对绩效认知水平。
2）考核内容要突出重点，关注与企业经营管理、项目运营紧密相关的经济指标、项目运营关键节点、体现岗位价值的关键绩效事件；
（3）下级拟定绩效计划提报上级审核，计划考核表中的考核内容、工作目标/目标值、评分方法、权重设置，应按照公司绩效管理要求，上下级充分沟通达成一致，双方签字确认。
4）严禁在计划考核表中罗列务虚的、无关紧要的考核内容，计划填报措辞要求严谨，计划完成情况必须真实准确，对业绩弄虚作假或计划考核表填报错误的，每次扣5分。
5）计划考核表调整：计划与考核内容要保持一致，当客观情况导致计划不能实施，被考核人需提报修订后的计划考核表与原计划考核表向考核人沟通确认，各经营单位负责人与职能部室中高管计划调整需总裁签字确认，调整后的计划考核表报人力资源部备案。
6）按照公司计划考核会的要求，各经营单位负责人、集团公司各级中高管要严格落实本单位的计划考核会，做好本单位/部门的员工计划安排与绩效评定工作。与会人员按照集团公司的要求，按时将计划考核表电子版和上级签字确认的纸质版报送至人力资源部。
六、绩效实施。
（1）计划一经确定，各级员工要不折不扣的执行，执行不仅要完成工作任务，还要聚焦实现工作成果。
（2）工作检查与月度汇报是加强执行力和促进绩效落地的管理手段！
工作检查是绩效管理体系落地实施的保障，没有工作检查绩效管理就会浮于表面，公司绩效管理制度就会形同虚设。上级每月要检查下级的工作，考核部门要每月跟进经济指标与公司重点工作完成情况，职能部室要不定期组织专项工作检查，公司要不定期组织工作组对影响公司经营管理的重点工作进行检查帮扶。
月度工作汇报与月度工作总结、绩效评定紧密相关，各经营单位/职能部室负责人汇报上月计划完成情况与当月工作重点，有利于增强各经营单位/职能部室工作计划性，传递管理压力。各经营单位/职能部室根据公司计划考核会的要求总结上月工作完成情况，安排本月工作重点。
七、绩效考核。
（1）集团公司控制各经营单位/职能部室负责人绩效考核工作，被考核人绩效考核由分管领导进行初评，绩效考核管理委员会进行最终确认。
（2）**物业公司高管、职能部室、小区主任绩效考核纳入集团公司绩效管理体系，以上人员实行季度考核，分管领导、人力资源部、财务专人参加。
（3）集团公司各职能部室及下属房产公司按照集团公司《绩效管理制度》和绩效运行模式组织召开计划考核会，完成员工上月计划考核与本月计划确认。
（4）计划考核表是绩效考核的基本依据但非唯一依据，为了解决制定绩效计划避重就轻的问题，将工作检查出的问题、领导交办的重点工作，违纪行为纳入绩效考核范畴，按照积分制标准直接扣分。
（5）绩效考核不仅是绩效评价的过程，也是工作沟通重视改进的过程，绩效面谈要肯定成绩、分析不足，提出改进意见。
（6）根据考核评分结果，将被考核人考核结果分为优、良、中、差、较差五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。
八、绩效申诉。
被考核人对考核结果持有异议，可向人力资源部提交绩效考核申诉表，人力资源部在3个工作日内进行调查、结果反馈，如仍不能解决，提交绩效管理委员会裁决。
九、绩效结果应用。
绩效考核结果通常广泛应用于绩效工资、绩效年薪、年终奖的兑现和劳动关系调整的依据。
1）年度考核分低于80分无评优资格；
（2）月度绩效考核或季度绩效考核分低于70分，公司组织开展绩效面谈，连续两次考核分低于70分的视为不胜任本职工作，必要时采取调岗、待岗、降职降薪、解除劳动关系的方式进行处理。
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