奇正集团公司绩效考核制度。
草案）第一章考核理念。
目的）第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可持续发展，特制定本制度。
原则）第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。
考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。
被考核对象)
第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。
考核方法)第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。
客观性基础）
第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
公正性基础）
第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。
第二章管理体制。
绩效管理委员会）
第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。
绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业kpi指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。
在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。
分系统考核）
第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。
部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效管理的最高决策者。
分层考核）第十条业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门主管目标考核和基层员工目标考核，企业不同层次职务的员工对不同层次的目标负责，工作要求不同，层次越高、要求越严。
其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励**按规定比例挂钩。
部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。
部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。
(反馈和投诉系统)
第十一条员工对绩效评价不满，可以向主管的上级或绩效管理委员会的办事部门(人力资源部门)投诉和申诉。
绩效管理委员会是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机构。
季度工作计划）
第十二条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定季度工作计划与时间进度表，按计划展开工作。各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并执行计划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏。
第三章考核内容。
考核内容）第十三条建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化建设的长期目标，因此，对各级员工价值评价的标准要集中于为企业创造的“业绩”，强化管理工作中的数量理性，强调在职务工作中做出的实际贡献。
同样，团队精神也是奇正企业文化的必然要求，因此，在以业绩为主进行考核评价的基础上，增加满意度评价指标，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。
目标体系）第十四条按企业战略要求，在考核子系统内建立以完成企业总体kpi指标为主要目的，同时强调团队精神的目标责任体系（参阅表1）。
目标设定的责任人为各级管理者。
业绩类指标）
第十五条主要业绩或称主要指标是指职务工作的直接成果，或直接成果形式。诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计报告书等等。
业绩类指标的考核分值占部分的75%。
部门主管的业绩类指标分为两类：企业kpi指标的分解指标和企业kpi指标未能涵盖的部门主要职责(符合战略的部门kpi指标)。
员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。
表1 绩效考核指标体系。
满意度类指标）
第十六条满意度类指标是一种主观评价指标。分为上级满意度指标和协作满意度指标两类。
满意度类指标的分值占总分的25%。
其中：上级满意度是直接主管对下级的能力运用、工作态度、述职报告和关键业绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价，它同时适用于部门主管和基层员工。上级满意度指标分值占总分的20%，要求其中中期述职报告分值不得少于部分的10%。
内部满意度指标是职能部门的内部客户（被考核部门的内部服务对象）对被考核部门的综合评价，主要是对服务的质量、数量和态度的评价。
考核统计表）
第十七条为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存，最终考核成绩采用统一的考核用表。（参阅表2）
表2 奇正集团绩效管理考核统计表考核年月日。
第四章考核过程。
考核程序）第十八条业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作一个业绩年度。
业绩考核循环流程表。
业绩指标设定）
第十九条各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。把握各职务间责任边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到。
业绩指标分主管业绩指标与基层员工业绩指标。
第二十条部门业绩指标设定程序。
1.部门业绩指标中的kpi分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判过程由上级进行确定。(参阅表3)
2.部门业绩指标中的重要职责指标(部门kpi指标)由下至上报送，各部门提供5个以上的职责目标，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。(参阅表4)
3.最后由绩效管理委员会根据战略要求确定两类业绩指标(总部kpi指标和部门kpi指标)的权重（上级可以对下级解释权重分配的原则，但下级不得对权重分配进行干预，下级有自行确定部门kpi的权力）。
4.签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份。(参阅表5)
第二十一条个人业绩指标的设定程序。
1.由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。
2.经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。
3. 主管对业绩指标分配权重，签订业绩目标责任书。(参阅表6)
表3总部kpi指标分解目标**。
表4部门kpi指标考核项目报告表。
表5部门主管业绩目标责任书。
表6基层员工业绩目标责任书。
满意度考核指标设定)
第二十二条满意度指标设定分为上级满意度与内部客户满意度两类。
上级满意度考核是为了增加考核的全面性，简化考核操作，强化职位权力，提升主管的管理能力。
中期述职报告由绩效管理委员会集中考核，主要强调对工作的过程描述以及与工作最后结果的关系。(中期述职报告要求参见《中期述职报告制度》
内部客户满意度考核主要目的是强化团队精神。通过内部客户满意度考核可以明确部门之间的权力界限，规范管理行为，提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，另外，通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要程度，实施战略目标牵引。
第二十三条满意度指标设定程序。
上级满意度指标设定程序。
由上级主管按照能力、态度、述职报告和其它工作职责完成情况三类二级指标分配权重，然后对下级进行必要的通报和解释即可。(参阅表7)
内部客户满意度指标的设定程序。
1.内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个（可以根据部门的在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点发展的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展）。
2019绩效考核管理制度
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绩效考核管理制度
二零一五年九月。目录。第一篇管理办法 3 第一章总则 3 第二章考核方法 4 第三章月度考核 10 第四章年度考核 12 第五章申诉及其处理 14 第六章附则 17 第二篇实施细则 18 第七章具体实施办法和考核评分表设计 18 一 高层管理人员考核表 18 二 部门负责人考核表 20 三 基层管理...