项目管理制度。
为适应集团公司业务发展需要，确保项目规范化管理及协调工作的顺畅，提高集团公司对在建项目的监管力度，特制定本制度。
本办法适合集团公司所承揽的所有项目，所有合同的签订方式或过程均以iso 9000质量标准为准绳，以hse安全体系为指导，切实的将项目实施全过程纳入到项目管理制度的范围内。
1）严格遵守有关《合同法》相关规定。
2）遵守公平、公正的原则，不得损害公司经济利益。
3）项目合同签订由营销中心负责。合同一经签订，不得随意更改合同条款及附件和设备清单的内容。如有特殊情况必须要加以变动条款或设备时，须见到甲方出具的有效印章及我方项目经理、业务单元主管、物流中心、经营财务部及主管项目的副总经理签字方可实施变更。
项目管理实行项目经理负责制，项目经理全权负责项目的实施现场协调与管理工作，项目经理受控于项目管理部。
流程说明：1、营销中心或其他相关部门将获得的项目信息上报给主管领导，评审项目是否符合公司发展要求、是否具备执行价值，由主管领导决策项目是否继续进行；
2、决策通过后由项目经理部负责编制技术方案及工程预算；
3、技术方案通过技术中心进行审批、成本控制中心负责对项目成本进行审核，未通过审批的技术方案或成本按照技术中心、成本控制中心要求进行修改或重新编制，直至审批通过后方可上交甲方（技术方案审批流程详见技术中心管理规定）；
4、由营销中心负责协调甲方进行方案汇报；
5、方案可行，即项目获取，公司成立项目组；
6、施工方案、施工图纸及开工报告由项目经理部负责编制；
7、施工方案及施工图纸须由项目经理部审批，开工报告通过相关部门审核通过后由项目经理部负责实施（详见项目经理部项目方案、图纸审批流程）；
8、项目实施过程中按照公司项目管理制度要求进行检查评审；
9、施工结束后进行联合验收；
10、项目组将项目移交给公司结算部及技术服务中心，结算部进行项目结算工作，工程后期维护工作交由技术服务中心负责（详见第七章“项目移交”）。
1、有较强的团队合作意识、责任心和敬业精神。
2、具有一定的全面组织施工（开发）、项目资源分配、项目进度管理、现场沟通和协调等方面的能力，能够保证施工（开发）质量、工程（开发）进度并能做好安全工作。
3、严格遵守公司各项规章制度。
4、做好施工安全及相关保密工作。
5、配合iso 9000 的管理要求，对项目要保持持续改进。
6、结合hse体系的安全要求，切实保证项目执行过程中安全规范。
1、项目组组成图例如下：
2、项目经理职责：
、了解项目需求、组织讨论编制项目实施计划、工期进度及相关财务预算；
、向项目管理部提交内部开工报告，含项目硬件、辅助材料、费用及施工进度表、施工图纸等，开工报告中所列各项预算经各相关部门审核批准后，方可按需进行设备请购；
、所购设备应与开工报告中设备预算清单保持一致，如有变更须填写《项目变更单》，变更单签字生效后，方可进行物资请购申请，并由项目经理于当日传于项目管理部备档；
、代表公司进行施工项目管理，遵守有关法律、法规，执行公司管理制度，维护公司合法权益，做好施工现场的协调工作；
、对进入现场的设备要进行优化配置和动态管理，进行现场文明施工管理，及时发现和处理突发事件，保证设备及人员的安全；
、保证工程质量及工程进度，定期向项目管理部报告工程进度和人员情况；
、因工程需要需外雇人员进行施工，按照外雇工管理实施，（详见本制度第五章“外雇工管理”）；
、工程竣工所剩工程物资如因甲方要求，留于现场以备日后更换，需列明清单由部门经理、主管副总经理签字认可，方可留于现场。此外，未开封物资退回库房并办理退库手续（详见项目经理部“剩余物料管理规定”）；
、按项目进度及时编制iso 9000 相关的文档；
、项目施工结束后，向公司验收小组申请验收，当日填写竣工报告并传于各部门签字备案；
负责组织项目组进行资料文档整理，将相关资料移交给营销中心及技术服务中心（“资料移交单”详见附表）；
形成完整的《项目总结报告》并提交至项目管理部；
解散项目组。
流程说明：1）营销中心将公司获得的项目报给项目管理部，项目管理部通知项目经理部组织成立项目组；
2）项目经理部负责编制施工方案、施工图纸及开工报告，施工方案和施工图纸需由项目经理部经理审批，审批通过后由项目经理填写开工报告；
3）开工报告编制完成后，附审批通过的施工方案及预算表，分别由部门经理、主管副总、物流中心、经营财务部、营销中心、项目管理部审批，开工报告留存部门分别有行政管理部（原件）、物流中心、经营财务部以及项目管理部。
4）物流中心和经营财务部分别对其材料以及费用审核，项目管理部进行最终审核；
5）项目经理部形成“商品请购单”分别由部门经理、物流经理及经营财务部审核，审核完成后交由物流中心采购；
6）到货由物流中心工作人员及财务部库房管理员验收并办理入库手续，库房管理员通知项目组领取货物并办理出库手续（出库流程详见经营财务部相关规定）；
7）送货并签“进场通知单”或“赊销单”；
8）施工过程由项目组成员填写施工日志，并进行阶段性测试并记录，施工日志需项目经理签字确认，项目管理部不定期进行阶段检查，形成《阶段验收单》留存；
9）设备安装完毕由项目组进行整体联合调试；
10）工程竣工后进行内部验收并形成验收报告；（内部验收管理详见本制度第六章“项目验收”）
11）内部验收通过后申请甲方组织外部验收，合格后由项目组将项目资料移交给公司结算部进行项目结算工作；同时，项目组将项目技术资料移交给技术服务中心进行后续维护工作。
1、请购单视为开工报告：一式三联，产品经理、部门经理审核、物流经理审核、经营财务部审核。
2、送货单视为验收报告：一式五联，部门、客户、技服、财务、库房各一联。
3、商品送货由技服中心统一送货，其具体要求详见公司[2010]第10号文件第二章第五小节内容。
4、项目变更通知单：其具体要求详见公司[2010]第10号文件第七章第二条b款内容。
5、合同：四份，项目所属部门、经营财务部、办公室（原件）、项目管理部各一份。
6、具体流程如图：
项目实施流程图：
流程说明：1）形成《开工报告》；
2）形成《软件需求说明书》、《需求评审记录》；
3）设计《详细设计说明书》、《数据库设计说明书》、《测试用例》、《设计评审记录》；
4）形成《软件技术说明书》、《开发评审记录》；
5）形成《测试问题传递报告》；
6）形成《用户手册》；
7）整理《新增需求记录》；
8）形成《软件验收报告》；
9）形成《软件维护记录》；
10）形成《项目总结报告》。
1、挖沟后，需要经营财务部和项目管理部人员到场对深度及规格确认；
2、回填前，如挖沟前没有确认，则回填前需要财务部和项目部人员对其工作量确认；
3、项目内验时，抽查前两项，对其沟深以及工作量核实。
墙体恢复前，必须通知经营财务部和项目管理部同时到场对工作量进行确认。
1、恢复顶棚前，要由经营财务部和项目管理部人员对其工作量进行确认；
2、顶棚已恢复，要求施工人员记录线缆具体数值（米数），将来予以核实。
1、整体完工能看到实物时，可完工后通知财务部和项目部核实工作量；
2、整体完工不能看到实物时，部分完工必须通知财务部和项目部，对其工作量核实。
要求施工所在部门以及项目所在部门同时了解具体工作量，按照如上要求及时通知相关部门进行现场检查。如未通知或拒不通知的，则由经营财务部和项目管理部酌情对其进行处罚。
集团公司各经营部门在项目实施过程中都存在着项目外协、外雇工情况，如发生外协需按照以下规定执行：
流程说明：外雇工：
1）由项目组填写外雇工申请表，外雇工事由、工作量要求详细说明。
2）申请表由部门经理、主管副总签字审批，通过后交由经营财务部及项目管理部进行审批及工作量确认；
项目管理制度
局 港 港区滨江。综合码头工程项目经理部。局 港 港区滨江综合码头工程项目经理部。二0一三年五月二十日 公章 1 总纲12 安全生产管理办法5 3 质量管理办法11 4 技术管理办法17 5 合同管理办法20 6 财务管理办法23 7 物资管理办法27 8 设备管理办法34 9 办公管理办法40 1...
管理制度项目安全生产管理制度
项目安全管理制度汇编。编制 二00六年八月。项目安全生产管理制度。1 必须坚持 安全第一，预防为主 的方针，建立健全项目总分包安全生产保证体系，并实施安全生产方针目标管理。2 实行安全生产责任制，实施分级管理 分层负责，总分包各负其责。3 执行安全技术措施审批制，执行安全技术分层交底制，采用的安全技...
项目评估管理制度
第一章总则。第一条为及时识别 监控项目潜在风险及其发生概率，确定项目风险承受能力及限度，认定该等风险所可能带来的损失，制订本制度。第二条本制度中所指评估是与学校投资发展战略有关的各类项目评估。第三条本制度适用于学校及下属各业务部门，要求每一位员工均应该具有项目评估意识。具体负责组织实施部门为校长室。...