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普尔特的精细化管理。
时茎皇。而笔者发现，多数企业在推进精细化管理时，站在客户立场思考问题、在对待客户价值方面做的不够“精细”。
春节放假期间，有空重温了有关房地产标杆企业的一些资料，其中就有普尔特的，深感其精细化管理的“精细”，而它的过人之处，恰恰是对客户价值链的重视，努力做到两个“增值”
并重（双赢），真正从源头做到了精细化管理，并且可持续（为客户所认可）。
普尔特的精细化管理首先是基于对客户需求的深度把握和客户细分。
可以说，普尔特的精细化管理是从客户需求分析、客户细分开始的，围绕客户需求而展开。普尔特对客户的分类是相。
当细致的，不是简单地按消费能力分为高、中、低档，也不是按年龄段划分为老、中、青客户，而是按生命周期及支付能力两个维度，将客户细分为首次置。
业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者等１１类客户，并仔细研究不同客户群之间在消费特征、支付能力方面的差。
别，然后据此分别提供差异化的住房产品，使每一类客户都能在力所能及的范围内乐得其所。
其次是基于客户服务方面的“精细化”和对短期、长期满意度的追求。
普尔特一直致力于“以全过程的购房体验取悦客户”，为此借鉴丽嘉酒店的经验，设计出了在业界非常著名的“购房七步程序”（前期沟通、建筑过程沟通、质量保障监控、交房前引导、交房３０天持续追踪、６个月持续追踪、１２个月。
持续追踪），力争在客户服务方面做到细致入微。此外，早在１９９年，普尔特就建立了客户满意度监测系统，系统搜集每一位客户从购房、办理贷款、参与质量监控到获得日常服务的整个消费体验情况，并及时对调查结果做出反应，寻找到问题的根源及解决办法。正是由于普尔特所坚持做的这一切，一方面保证了从短期到长期较高的客户满意度，另一方面也导致对产品和服务的持续改。
进，结果使得客户对普尔特产品的重复购买率相当高，超过５０％甚至相当多的客户终其一生，从首次置业，到首次。
换房，再到多次换房，到最后退休的多次购房，都“锁定”在普尔特所提供的产品和服务上。再次是基于工业化生产带给客户综。
合价值的最大化。工业化生产是普尔特所坚持的一个发展方向。一方面普尔特。
成立“科学住宅部”负责研究、实验和组织实施工业化住宅生产，并于２００年建立了第一家生产住宅部件的工厂，另。
一。方面在产品设计理念上加以调整和完。
善，反对设计师过分追求完美而忽视成。
本和效率，主张用“价值工程”的手。
段，去除那些增加成本但不怎么价值的。
设计环节；同时不断筛选并减少户型设计（２０年初尚可提供大约２２０套户型。
设计，￣１年，只保留６００套户。
文／陈欣荣。
型设计），提高单户型的生产总量么，工业化生产是否意味着客户价。
降低？从满足消费者个性化需求来能是这样，但显然普尔特追求的不。
指标的客户价值，而是追求带给客。
综合价值。例如，户型越多，意味要在建筑设计、材料采购和复杂施。
面增加更多的成本。再如，实施工生产后，平均建设周期由１２０天缩１ｏ０天左右。可以说，基于客户综合。
最大化而展开的精细化管理是涉及。
最多、双边及社会效益最大、最可。
的。（文章**：北大纵横企业管理咨询。
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