精细化管理——丰田的精细化生产方式。
精细化管理重在向内部管理要效益。当整个市场趋于饱和之后，企业的发展必然要由外延型的发展方向转向内涵式的发展道路，企业间竞争的重点必然要由对外扩张转向内部潜力的挖掘。
我们知道，我们的经济增长走的是规模扩张型的、外延式发展的路子，靠扩大投资拉动带来的增长，但是受经济收益规模递减律的制约，这种外延型经济的增长有其极限，因而必须走向内涵式发展的道路。过去，企业也与国家的宏观形势相应的，走的也是外延式的、扩张型的发展路子。现在，需要实现从数量追求到质量追求，从拼资源、人力和**到拼技术、品牌和附加值，从拼厂房、设备、资金、规模等硬件到拼知识管理、创新和文化等软件方面的全面转变，走内涵型发展的路子。
如何进行内部潜力的挖掘呢？就是要倡导精细化管理，尽力使企业中的有限的资源发挥出最大的效益。懂得价值理论的人都知道，在生产过程中，物料的价值是不增值的，只是随着工序而把自己的价值转移到另一种物品上，只有劳动力的价值是能增值的。
所以，最大程序地发挥有限资源的潜力，主要是发挥人员的潜力。所以，实施精细化管理，就要加强全国各地资源的投资和开发，建立适应市场竞争的学习型组织，走内涵式增长的路子。
我们来看一看实行精细化管理到底能够达到一种什么样的效果。
在2024年财务年度，丰田公司生产了678万汽车，但获得利润的比通用和福特这两家美国汽车公司的利润之和高出两倍多（净收益为86.4亿欧元）。它拥有的交易所**总价值要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。
丰田公司没有什么惊人之举，但在世界各个市场上都占有一席之地，在平凡的努力中，精细化管理却显示了神奇的效果。
丰田公司首创的精细化生产方式，改变了丰田，改变了日本，并且在改变着世界，被称为是21世纪的生产方式。2024年，丹尼尔~t~琼斯（等50多位专业，用了5年的时间，在对17个国家的90多家汽车制造企业进行了比较分析后，发展了名为“改变世界的机器”（themachinethatchangedtheworld）的著名报告。该报告总结了丰田的生产方式，称之为精益生产（leanproduction），认为这种生产方式是制造工业的又一次革命。
精益生产体系从企业的经营观念、管理原则到生产组织、生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面、都与传统的大量生产方式有明显的不同。这种生产方式强调企业各部门相互密切合作的综合集成。综合集成并不局限于生产过程本身，还包括重视产品开发、生产准备和生产之间的合作签订成。
精益生产不公要求在技术上实现制造过程和信息流的自动化，更重要的是从系统工程的角度对企业的活动及其社会影响进行全面的、整体的优化。
精益生产方式首先在产品质量上追求尽善尽美，保证用户在产品整个生活周期内都感到满意。在企业内的生产组织上，充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。在物料管理方面，准时的物料后勤**和零库存目标使在制品大大减少，节约了流动资金。
在生产技术上采用适度的自动化技术又明显提高了生产效率。所有这一切，都使企业的资源能够得到合理的配置和充分的利用。
与大量生产方式相比，精益生活方式的优越性订表现在以下几个方面：
第一，所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；
第二，新产品开发周期——可减至1/2或2/3；
第三，生产过程的在制品库存——可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
第四，工厂占用空间——可减至采用大量生产方式工厂的1/2；
第五，成品库存——可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4。
上述这些数字，可以看出精细化管理的威力。丰田公司的精益生产方式是典型的内涵式的增长方式。这种增长方式就是让有限的资源发挥出了更魇效益，这就是精细化管理的结果。
从技术层面来看，内涵式的发展就是要走高技术含量、产品和服务高附加值的路子。其实，这种观念虫就为人们所认同，也是我们大多数企业正在努力的方向。在联想集团分拆之前，柳传志接受记者采访，在被问及“联想冲刺世界500强，有无贵憾之处”时，柳传志回答说：
“联想的遗憾之处，主要是找不到核心技术，联想需要完成技术缺乏型企业向技术主导型企业的蜕变。”柳传志表达了向要技术主导型转变的方向。现在，联想收购ibm全球pc业务，即表达了联想在技术上保持领先的战略规划。
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