中层管理人员聘用方案

人员招聘的目的是及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，因此招聘最直接的目的是获得企业所需要的人。人力资源配置过程中，首先坚持的一个原则就是要素有用，即任何人员都是有用的。只有没用好之人，没有无用之人。

配置的根本目的就是为企业的所有人员找到和创造其发挥作用的条件。企业在发展过程中，通过hr部门的人力资源规划，在不同阶段都会出现各个层次的岗位空缺，而中层管理人员岗位空缺的招聘又与基层和高层管理人员的招聘有很大的区别。

中层管理经理在组织结构图中的位置往往仅次于最高管理者，是直接接受最高管理者领导而同时领导一定数量基层人员的核心控制要素。他们的职位直接关联着经营、业务、财务、设计、质量等重要职能，他们的综合素质达到什么程度，往往决定了该部门的工作质量达到什么程度，所以对于中层管理经理的招聘就必须引起公司的高度重视，必须科学的分析公司的自身需要，选择核实的招聘方式，确定核实的甄选方法，使用正确的评估手段，才有可能为企业引进企业需要的管理经理。因此，我们公司的人力资源部在实践中可谓是多种方法并用，力图引进企业真正需要的管理人才，为管理层次的综合水平提高创造更方便的条件。

根据我公司的实际情况，招聘中层管理人员大多通过以下几种途径。

一、内部招募。

主要通过内部员工的主管推荐或发布内部职位空缺通告，员工自荐来提拔中层管理人员。以我公司为例。生产车间主管、业务部经理、执行部门经理多采用此方法。

首先在公司发布岗位空缺通知，允许企业中高层人员推荐，允许员工自荐。然后公司hr部门连同岗位所在部门的上级主管领导组成评审小组对应职人员进行工作能力和综合素质的测评。测评方法主要以现场观察和情景模拟法为主。

以生产车间主管的测评为例：评审小组选择了情景模拟法最常用的无领导小组讨论法。评审小组把几位参与竞职的人员组成一个临时小组。

不指定谁充任支持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求，只发给一个关于生产车间实际工作中的简短案例，其中隐含着数个待决策和处理的问题，以引导小组开始讨论。即便在其讨论过程**现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评小组也不加干涉，令其自发进行。

在最后的测评过程，由评审小组给每个参试者评分。根据每人在讨论中的发现及发起作用，评审者沿既定维度予以评分。我们所依据的维度是：

主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力耐受力等。而这些素质和能力都是通过被测试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。

这种方法在实际中的应用效果是比较突出的，因为这种方法对于竞职者各方面的发挥是不加限制的，可以最大限度的让评审人员发现竞职者的综合素质和能力，所以采用此种方法选用的生产车间主管在以后的实践工作中也证明是符合岗位要求的，这是我们比较成功的内部招募的案例之一。

内部招募采用观察法测试的效果不甚理想，因为被测试者可以感知评审小组的评审过程，所以对各项工作投入的精力和细心程度往往大于正常程度。综合素质和能力仅评观察无法获取真实信息，因此选用人员成功率较小。

内部招募无论用什么测试方法，本身的优势比较突出，劣势也不容忽视。

优势：内部招募无疑是一种激励手段，对于年轻员工的工作积极性和目标性给予支持和鼓励，对于员工的个人职业生涯提供了设计和实现的机会。内部招募同时也为员工开辟了晋升的渠道，使员工的工作热情和对企业的归属感增强。

这种招募方法很容易产生积极效用。内部基层员工通过长期的基层学习和实践，一部分人已经具备了出任部门经理的能力和素质。内部提升的管理人员比较容易开展自己的工作，对于各项工作程序和内容相对熟悉，所以一旦调岗，能够很快的融入到新的工作岗位中去。

劣势：由于从同一个团队**现了提升和保持现状两种情况，容易使员工在竞争中本来很隐性的矛盾被激化。若协调不好提升人员和保持现状人员的关系，或在思想上不能正确引导，就很易出现相互抵触和对抗的现象，对于落实工作产生了一定的阻力。

另一方面，我们难以**主管推荐人员的客观因素和主管因素各占什么比例，虽然我们有一定的提升标准和规定，但是内部提升还是容易形成小帮派、小团队。这样的小团体的出现最容易影响工作的协调和与各部门的配合。如果利益分配合理，似乎风平浪静，若达不到有些人的期望值，这样的小团队最简单的抵抗方法就是消极怠工甚至集体辞职。

这样必将对公司的正常工作产生极大的负面影响。而我们的现实工作中部分小团队的个人行为高于集体行为，个人利益损害了集体利益。如果对其进行制裁，又将影响一系列的工作程序的正常运作。

这是我们在应用内部招募方法时遇到的可预料但很难控制结果的实际问题。

求全责备是内部招聘惯犯的毛病。从单位内部选拔人才，高层领导或中层推荐者总是由于对员工过于了解而对他们吹毛求疵、求全责备。对外部人才，却因不了解而只看到优点。

通过实际内部招募的应用才发现只能在企业内部树立健康的竞争观念、价值观，对人才进行明确定义后才有可能真正选到自己需要的人作最适合的事。没有正确的观念、合理的hr环境，内部招募的优势就很容易受到压制，达不到我们预期的目标。

二、外部招聘。

公司主要是通过发布广告、参加招聘现场会、借助人才交流中心、熟人推荐的途径来引进管理人才。

1．发布广告，组织公司的现场招聘。2023年底公司处于快速发展阶段，人力资源需求**，公司各个岗位都要补充一些新的员工，特别是中层管理人员。由于公司以前的部门划分并不清晰，当我们重新设计组织结构时，设立了行政事业部、业务部、生产执行部、生产车间、企划部、人力资源部等部门。

为了弥补以上部门经理岗位的空缺，我们在《燕赵***》上刊登招聘信息，在公司内设立面试现场，迎接求职人员。

此次广告效应比较明显，来公司报名人员达到300人之多。人力资源部门经过初试、复试，最后录用了二十三位新员工，包括中层部门经理和基层工作人员。

在上岗前公司依照新制定的规定对他们进行岗前培训。在试用期三个月的过程中，近80%的新上岗员工基本适应工作的需要，适时完成工作任务。但也有20%的人在试用期间的表现与面试和申请表中所填内容相去很远，他们明显的劣势就是无法把自身掌握的知识和能力应用到实际工作中，与本公司的要求难以吻合。

举例来说。行政事业部曾经聘请了一位经理兼任公司的法律顾问。该经理的简历非常吸引人，曾任多家法律顾问，有在合资企业行政事业部任过经理的背景。

在面试中，该应聘者各方面的反应和能力经过面试负责人的评价是比较出色的。但是自从该经理到岗后，我们发现该部门的现状并没有明显的改观，甚至还出现了滑坡现象。

经过一段时间的调查了解，发现该经理很少主动与员工沟通，也不讲究工作方法。不但没有从法律的角度保护公司的合法利益，反而在公司出现法律纠纷的情况时没能发挥他的顾问作用，使公司在一定程度上发生了经济损失。他对该部门的多数工作都采用武断甚至**的方式进行命令指挥，根本不懂得顾及全局，不认真了解公司真实的情况，也很少与本部门的人员就工作任务的可行性进行沟通，因此总是得不到本部员工的支持，到最后该部门所管理的日常行政工作限于失控状况，公司迫于无奈，对该经理只能予以解聘。

是否需要把对广告招聘的经理进行进一步的背景调查和能力测试作为上岗前提呢？事实证明多方面的调查和测评是必要的。我们本着信任应聘者的态度没有进行除正规的面试之外的多种调查和测试，但是该经理的招聘失败表明个人简历和真实能力明显不符合的情况绝不在少数。

只凭简历和个人陈述就简单的采取录用决定过于草率，另外新应聘者若不能创造有效的员工沟通渠道，创造员工和部门经理的相互了解的机会，工作根本无法开展。员工与新任部门经理相互都在不熟悉的情况下进行合作，再加上该人的官气十足，对于员工的协作积极性根本不懂得尊重，才引发了最后的对抗结果。给予我们的启示是：

（1）广告招聘，甄选方式要多样化，调查要全面化。

（2）提供新员工与部门人员的沟通机会。

（3）对于试用期员工避免赋予太大的权限，避免一手遮天，欺上瞒下。

2．熟人介绍。因为中层管理岗位的重要性和任用的谨慎性，通过朋友介绍和公司内部的人员介绍，引见适合的人员来出任比较可靠。这种方法在我们公司出现的较多。

此法招聘的有些员工确实发挥了不少的积极的作用。

我们公司由于专业、待遇、招聘渠道等方面的局限性，企业招聘人才受到很多方面的约束。尤其是对于高层管理人才，企业对于一些特殊薪金要求的优秀人才，仅凭短期认知，不敢冒大风险试用，这也是企业有时把熟人介绍作为招聘中层管理人员渠道的一个原因。

公司前任企划部经理和人力资源部经理都是经过熟人介绍来自于高校。他们是30出头的年轻人，观念新、行为大胆、管理也有创新的套路。他们的到来给予公司很多新鲜的信息和观念，带来了一种积极向上的风气，增加了企业的活力。

这种优势在此类招聘的实施中比较突出。他们为公司编制了vi手册，制作了宣传册和宣传片。组织公司参加了国际服装博览会并成功举办了大型的服装show。

使公司的社会形象和地位明显改观，呈上升趋势。hr部门经理制定了《职位说明书》和《员工工作手册》，明确了部门职能和岗位职能，对于公司的人力资源管理提供了有效的完善措施。

劣势在于他们观念和行为与企业现状的差距在现实的接轨中越来越明显。他们的知识和能力并不落后，但是企业的发展阶段与他们的先进的管理观念出现了对抗。要一个发展中的企业赶超发达企业，就如同拔苗助长一样艰难。

因为企业自身发展的限制性，注定了有些先进的行为和言论是无法落实到实处的。公司还无法应用过于先进的管理理论和方式。因此该类人员的存在就出现了自身的不适应性，自身感觉无法发挥自身能力和满腔的热情。

这种人才，能力与企业现状相脱节，而且不能根据企业的发展情况调节自身的行为模式，因此也难以长期呆下去。这并不能说这种人才能力不足，也不是说我们聘错了人，而只是用错了阶段而已。

通过熟人介绍可以节省成本，并有相对的可靠性。但是我们可能通过熟人了解到他们的优点居多，缺点较少。在我们的意识中，总觉得熟人介绍的人可信，但只有在实践后才能发现其真正的优缺点以及本人和企业现状的融合程度。

优秀的和适合的并非等同的概念，我们必须先看到企业自己的需要，再寻找合适的人才，否则，失望是必然的。

装饰公司有一个更为典型的例子。我们在2023年由于要通过iso9001的质量认证，因此在部门项目经理介绍后，引进了一位从事多年工程管理的工商管理硕士作为我们公司负责经营的副总经理。在初期的接触中，公司高层由于对其iso9000认证中提供帮助的认可和对其阅历的认可，认为他能够提升公司工程管理的水平和企业管理的水平，结果，以高薪聘用了他。

在以后的工作中，我们却发现该经理难以在实际的项目管理中发挥很大的作用，而且暴露了一些弱点。第一，缺乏足够的信心和管理的责任感；第二，缺少人际交流和沟通能力；第三，缺乏适当的方式方法，过于刚愎自用。结果出现的现象是：

一是员工不支持工作，人际关系紧张；二是部门间的矛盾更严重；三是重大工程的决策能力差，现场出现大的问题解决不了。

针对以上出现的问题，企业高层管理者不得不对该经理进行重新的评估。究竟是由于熟人介绍的不真实还是由于其他什么原因导致了他的管理失控呢？

中层管理人员聘用方案

中层管理人员培训

中层管理人员招聘试题

中层管理人员招聘试题

其他用户还读了