内容提要]本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。
正文]集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、
内容提要]本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。
正文]集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在**集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。
一、集团公司的组织模式。
集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。
一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态。
1.总公司＋分公司模式。
分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。
分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。
虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。
2.母公司＋子公司模式。
世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。
我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。
一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。
二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型。
1.直线职能制组织结构。
直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组织结构往往会使管理效率下降，企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变。
2.事业部制组织结构。
事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营管理，将相同或相近产品的基层生产经营企业结合为一个事业部，通过事业部来管理基层企业（子公司、关联企业、协作企业）的生产经营活动。即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位（以及公司直属的非法人分厂或分公司）。事业部仍是母公司内部的经营和管理单位，母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。
母公司的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务。
3.控股制（母子公司制）组织结构。
控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或者相对控股，以控制和管理子公司，通过对子公司的经营来完成母公司的业务。母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能部门，只设立一些职能部门用来管理和控制子公司。母子公司的结构是这种组织结构的外在形式，而“本质特征是以母子公司关系为代表的控股制”。
4.混合型组织结构。
混合型组织结构指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同时以子公司的形式经营一些业务，从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上，这实际上是一种事业部制和控股制以及直线职能制的混合型结构。
三）根据集团公司控股性质的不同，集团公司一般划分以下控股模式。
1.金融型控股。
金融型控股公司投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。
2.战略型控股。
战略控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。
母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。
3.操作型控股。
操作型控股公司既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，旧时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。
这种组织体制的优势是主业的发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其它多元化业务发展，简单说母公司高层管理者过多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。
二、集团公司内部管控的原则和环节。
一）集团公司对对分支机构的管理需把握以下原则。
1．资源共享。
集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补，提高专业化分工程度和资源的利用率，获得1+1>2的效果；还应优化资本配置结构，获得资源配置效应，通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性。
2．战略协调。
母公司应建立一个总体发展战略。子公司应做与母公司的发展战略相一致，这一点是十分重要的，大家朝着一个共同的目标发展，企业才能取得健康持续快速的发展，获得1+1>2的效果。
3．文化配合。
母子公司企业文化的一致性非常重要，集团要完善一体化发展机制，就应该在母子公司之间强调核心价值观，做到价值观一致，推出行为道德规范，用统一的道德规范员工，做到企业发展步调一致。
二）集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制。
1.人事控制。
集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制：
一类是派驻子公司的董事、监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。
另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理会计”。
2.考核控制。
业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，只会出现完成和完不成两种情况。
定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：市场指标：
市场占有率、市场增长率等。收益性指标：收入、利润、资产收益率等。
资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。债务风险指标：
资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。
3.信息控制。
信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括营收、营收入库率、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。
如建立外派董事、监事等向母公司高管人员的定期述职制度。审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。
4.权限控制。
应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等。对这些权限的控制，主要是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见，通过影响子公司的董事会决策从而达到实现母公司的意图。
集团公司薪酬管理
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