横店集团子公司。
考核与薪酬管理模式设计报告。
北大纵横管理咨询公司。
2023年9月。
第一篇子公司经营者考核 4
第一章总则 4
第二章子公司分类 4
第三章业绩合同 6
第四章子公司经营者考核内容 6
第五章考核程序及方法 7
第六章业绩后续管理 9
第二篇子公司经营者薪酬 11
第三篇工资总额管理 17
第七章原则 17
第八章子公司薪酬总额的结构 18
第九章变动薪酬管理 18
第四篇附则 20
第五篇附表 21
附录一：子公司分类列表 21
附录二：各类子公司考核指标及权重 22
附录三：子公司业绩合同（效益型企业样本） 23
附录四：业绩合同签订流程 25
附录五：子公司经营者能力和素质评价表 26
附录六：年终业绩考核流程 27
附录七：员工满意度调查表 28
第一条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。
第二条本办法是依据集团化管理要求，兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。
第三条本办法适用于集团下属各子公司经营者。
第四条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门，负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。
第五条考核坚持以下原则：
一） 责权一致原则。体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。
二） 客观公正原则。考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结**正。
三） 严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营者兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。
第一条子公司分类的意义。
横店集团子公司涉足多个产业，根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理控制重点，对子公司进行绩效管理。
第二条子公司分类。
一） 效益型企业。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。
二） 成长型企业。该类业务主要为培育性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业要积极培育。原则上以企业投入运营三年为期的列为此类企业。
对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。
三） 服务型企业。该类业务主要为集团整体运作提供服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。
第三条子公司分类的用途。
一） 根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系的建立提供基础。
二） 针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核指标体系。
三） 根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。
第一条业绩合同是控股公司授权的特定人员作为发约人，本办法规定的适用对象作为受约人，经契约的形式，双方对应实现的工作业绩所订立的协议。
第二条指标及权重的确定。
按照各子公司在集团中的战略地位、公司的功能将所有子公司分为效益型、成长型与服务型三类。根据各类公司应关注的侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。
第三条考核指标每年核定一次，当年指标一月份完成核定。指标一经确定，一般不作调整。如遇重大自然灾害等不可抗拒因素确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。
未获批准的，仍以原指标为准。
第四条业绩合同的签订，原则上，集团下属子公司正职与控股公司总裁（或总裁授权的副总裁、总裁助理）签订，同时报控股公司人力资源委员会备案。
第五条年度考核目标值的确定原则。
根据历史情况及子公司预算设定考核目标，并同子公司经营者签订业绩合同。
一） 足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人能实现部分指标；
二） 上下级目标的一致性，发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；
三） 保证客观公正，综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的**、对下属业务单元的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；
四） 一经设定，考核目标原则上不轻易改变。
第一条对下属公司的经营者从业绩和个人能力素质两方面进行考核。
一） 绩效考核按照业绩合同的规定执行，经营者的业绩得分作为年终效益年薪发放的依据；
二） 个人素质和能力的考核；对经营者从凝聚力与鼓舞士气的能力、正确适度授权的能力、协作能力、管理水平、战略规划能力、工作创新能力、培养后备人才的能力等方面进行考核。（见附表）
对经营者的个人素质和能力的考核本方案不作为经营者年终效益年薪发放的依据，只作为集团公司经营人才培养、任用的依据。
第一条年度各公司的考核过程。
对经营者的考核包括年初的考核指标、权重、指标值的确定，年中的中期考核，以及年末的终结考核三个环节构成。
一） 年初：在关键业绩指标、指标值及其权重确定之后，集团同经营者签订“业绩合同”，作为该年度考核和兑现经营者收入分配的依据。
二） 年中：在每个会计年度中期的一个工作周内（6月30日至7月5日），集团对经营者进行中期考核。考核内容主要是检查上半年指标的完成情况；考核结果由人力资源委员会记录在案。
三） 年末：年末考核在每年财务决算之后的30日内完成。在此期间，经营者须先撰写年度述职报告。
述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成情况（特别是对那些无法量化的评价指标）的总结，以及对集团制定下一年度该公司的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。由集团对经营者进行考核。
第二条对不可量化指标的考核，由考核与薪酬决策委员会根据被考核者的述职报告，通过无记名投票方式按照a、b、c、d、e五个等级给出考核结果。
第三条年末考核程序。
一） 年度考核工作基准日为年度财务决算完成后首日；
二） 各公司在年度考核工作开始后的7日内提交本公司有关财务分析报表报集团财经管理委员会；
三） 经营者根据本公司年度经营完成情况在年度考核工作开始后的10日内提交述职报告报集团经济发展管理委员会；
四） 人力资源管理委员会按上述时间要求收集经营者述职报告；并按照经营者年度“业绩合同”的考核要求，对经营者经营完成情况及述职报告，进行分析评价，在考核工作日开始后15日内确定考核结果；
五） 人力资源管理委员会按照初评结果拟订该年度的考核与收入分配方案，并提交集团考核与薪酬委员会审议；在考核工作日开始后20日内将初评结果通知被考核者，被考核者应在收到通知后5日内对初评结果做出同意与否的意见，并说明理由书面反馈到人力资源管理委员会。
六） 集团人力资源管理委员会收到书面意见报告后，提出处理或调整意见报考核与薪酬决策委员会，考核收入分配方案经讨论通过后，由决策委员会主任签字生效，集团人力资源管理委员会执行。
第四条综合业绩分值计算。
综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为：
综合业绩分值=∑（kpi业绩分值×kpi权重）
其中：kpi业绩分值=kpi完成值÷kpi目标值×100（适用于目标值为正数的增长类指标）或。
kpi业绩分值=100+（1-kpi完成值÷kpi目标值）×100（适用于控制类指标或目标值为负数的增长类指标）
对利润目标为0的企业利润指标完成得分的计算：
利润业绩分值=当年实际减亏额÷目标减亏额×100
为避免单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员的总体业绩，限定kpi业绩分值在0-130分之间。当kpi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-100分之间，按实际分值计算。
第五条个人能力和素质考核得分的计算和处理。
一） 评分标准。
能力素质得分=∑单项指标的分。
二） 结果处理。
按照得分多少分为高、中、低**，原则上三者的比例控制在3：5：2，连同业绩得分后的分级，做出经营者业绩-能力评价矩阵，建立经营者个人档案，由人力委作档案管理，作为管理人员培养、任用的参考。
第一条业绩跟踪。为保证业绩指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成情况，并进行相应的指导与帮助。受约人要掌握分管业务的经营动态，并向发约人汇报。
集团有关部门要定期收集、分析业绩考核指标完成情况，与计划目标进行对比，及时发现问题，提出帮助和改进措施。
第二条业绩考核情况的反馈。为使发约人与受约人之间进行有效沟通，帮助下属公司经营人员改进工作。业绩考核情况的反馈，主要是根据受约人业绩完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案，作为下年度考核分析的依据。
如受约人对考核评价结果存有异议，可向考核与薪酬决策委员会反映，如需要更改，按程序审批。
第三条业绩考核结果的应用。
一） 人力资源管理委员会根据薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪，报公司考核与薪酬决策委员会审批通过。
二） 控股公司高层依据业绩合同分值以及下属公司经营者个人素质和能力得分，决定对下属公司经营者的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。
第四条业绩考核结果的保管。
业绩考核结果由人力资源管理委员会存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。
第五条对子公司经营者进行薪酬激励应依据以下原则：
一） 考核指标的设定与集团的战略目标相统一，以引导所属各子公司紧密围绕集团的战略目标开展生产经营活动，确保总体目标实现。
二） 将考核指标完成情况与各子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司经营者的收入随着考核指标完成情况上下浮动，形成业绩优先的导向。
三） 子公司经营者薪酬水平根据当期经济效益及可持续发展状况决定。
第六条薪酬水平。
子公司经营者的薪酬水平以历史水平为基础，根据子公司经营难度与效益进行调整。
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