x x保险公司的“对服务付侧”绩效薪训体系。
背景。总部设于纽约的x x保险公司成立于2023年，是美国保险业界的佼佼者。到2023年底，公司的业务范围已发展到包括华盛顿、芝加哥等十几个城市。
员工已达1200余人，年营业额20亿美元。20世纪90年代初期以来，公司年营业领每年以30％的速度递增。在这段时间美国经济普遮不景气的情况下，xx保险公司取得如此佳绩实属不易。
但当你了解它若干年前所做的变革后，你就不会为此而感到惊奇和难以理解。
在过去的日子里，也就是2023年以前，x x保险公司是按直线职能制组织起来的。公司有3个部门：健康保险、人寿保险和辅助性服务。
当一份保险申请表送到公司办公室，需要在许多部门周转以填写、签字等，不同部门有时还相距很远。这样，当这份**回到保险客户手中的时候，可能就是20天以后的事了。
在xx保险公司组织变革之前，每个雇员的表现和贡献被隐藏在集体业绩之中，难以测量并以此为依据来确定报酬，因为雇员们缺乏有效的激励。xx保险公司新的工作安排要求雇员有更大的灵活性。雇员们不可能再像以前按职能划分部门时那样悠闲自在，虚耗时光。
现在，他们必须认真的工作并不断学习新的技能，扩展他们的能力，来满足公司整体服务和团队不断发展的需求。
主要内容。为了激励员工学习新的技能，强化组织变革的效果，公司的管理部门在2023年采用了一种叫“对服务付酬"(pay for applied services. pas）的新的报酬系统。
这种系统的主要特征是具有灵活性。
在pas系统下，每位员工的薪酬都由两部分来组成，即基本薪酬和团队奖金。而这两者都是可变的。变化的依据是他们所提供的有效服务。
员工们都可以通过学习和运用新技能而提高他们的基本薪酬。当他们团队对公司的绩效突出时，他们就可以获得团队奖金。更重要的是，xx 公司新的报酬系统除了提供物质上的激励以外，还为那些不断提高其服务技能与业绩、具有创新精神的雇员提供职业发展的空间和精神上的奖励。
现在以一个叫泰德的员工为例来说明这种制度是如何运转的。
假定泰德的工作是保险处理，他最擅长的业务是健康保险。那么在这个新的报酬系统下，健康保险就成了他的“基本服务”。泰德这时候处于他的薪酬范围最初始的位置。
薪酬范围，也就是在基本服务上依据其经验和成绩所能获得的报酬的幅度。它被分成从“初始值”到“最大值”10个等级。在基本服务上缺乏经验的雇员就得最低薪酬，而最大值则是付给那些拥有丰富经验，一直保持着良好绩效的雇员。
用xx公司的这种方法来计算，我们假定健康保险作为一种基本服务，报酬是每周252美元。这就是说泰德每周的薪酬开始是252美元。
泰德可以通过两种方法来提高他的基本薪酬：一是以突出的工作表现来上移他在薪酬范围里的位置；二是提供附加服务。
1)绩效增加。
在这个例子中，假定泰德是一位优秀的员工，绩效评估系统给予他最高等级：“超额完成任务”。按照xx公司的规定，如下表所示，泰德的经理可以将他的薪酬提高3一4个等级作为奖励。
假定这位经理为泰德增加了4个等级的薪酬，那么泰德每周的薪金就变成了276美元。
2)附加服务的报酬。
如果泰德学习并运用新的技术，他的薪酬还可以增加。我们再假定泰德上进心很强，在1年里提供了除基本健康保险以外的6种附加服务。这些新的服务肯定使泰德成为一个更有价值的团队成员。
按照xx公司报酬系统的计算，这6种附加服务的总价值为55美元。所以泰德的基本薪酬升到了每周331元。
下面这个例子是x x公司pas系统一个基本服务的薪酬范围，它根据业绩表现被分为10个区间。在此例中，员工的初始薪酬是每周252美元。
在1年里，雇员的薪酬级别可根据其绩效表现提高1一4个等级，在此例中，泰德的业绩达到甚至超过了期望值，所以他的薪酬提升了4个等级，从而达到了每周276美元。
初始值最大值。
252美元/每周312美元/每周。
10个业绩空间。
初始值276最大值。
252美元/每周312美元/每周。
绩效提高的报酬图。
初始值基本服务276 +附加服务55最大值。
252美元/每周312美元/每周。
附加服务的报酬图。
员工也可以通过学习和运用新的技术（提供附加服务）来提高他的薪金。在我们所给的例子中，泰德提供的附加服务为他的薪酬增加了55美元。
3)作为团队激励的浮动奖金。
除了通过个人学习新技术、表现突出被提高薪酬以外，xx公司的员工还可以获得在基本薪酬基础上最多10％的团队奖金。奖金的具体数目由年度内小组和公司的业绩来决定。团队奖金每年发放1次。
我们再以泰德为例来说明xx公司报酬系统的这个可变部分。如果泰德所处的小组完成或在。
某些方面还超过了期望，而且公司也达到了目标，泰德的经理就有权在他的年度薪酬的基础上加5％或6％的团队奖金作为奖励。为简单起见，我们进一步假定，泰德现在的基本薪酬是每周300美元，他的经理决定给他6％的奖金，那么在年底的时候，泰德就可以得到1张936美元的支票（300 x52 x6%＝936)。
4) xx保险公司如何决定团队绩效奖励。
表1一5中的百分比数字给出了xx公司建立在团队和整个公司业绩基础之上的团队绩效奖励制度。这些百分比的基数是包括基本服务和附加服务的基本薪酬。
分析评价。绩效薪酬制关注的焦点主要是工作的“产出”，如产量、质量、利润额及实际工作效果等。在绩效薪酬制下，整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上，并以此达到“使绩效高的员工继续保持高水平的绩效、并激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司”的目的。
总的来说，绩效薪酬制是与硬性人力资源管理相适应的。坎特认为，“绩效薪酬制的目标是使员工更像企业家，也就是使人们从他们所创造的价值中受益。”可见，绩效酬制的假设前提是经济利润对人具有激励作用，而硬性人力资源管理或称控制型的人力资源管理的价值基础正是“工作及财富积累的价值”。
因而绩效薪酬制是符合硬性人力资源管理要求的。
但绩效薪酬制的缺陷之处在于：可能引发员工间的过度竞争，从而影响团队合作。在按员工个人绩效付酬的绩效薪酬制下，员工个人的劳动成果与其劳动报酬之间。
的联系十分紧密，而这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造。
成在需要员工们进行团队合作的时候却出现了员工间的过度竞争，从而影响了组。
织整体目标的实现。彼德·舒尔茨认为，当公司以个体绩效为基础提供报酬和奖。
励时，员工之间就会相互对立起来，他们不是共同合作进取，以获得顾客满意的。
成果，而是互相竞争以赚钱或得晋升。经验也证明，在未能就合作进行必要沟通。
的情况下引人绩效薪酬制将引发竞争，尤其是当奖励的数量相当可观时。但xx保。
险公司的“对服付酬”的绩效薪酬体系设计却很好地规避了这一点。它通过奖励那。
些表现出色的团队和努力学习新技能从而以新的方式工作的个人，强化了公司组。
织变革的效果。另外，这种报酬系统使员工个人和公司整体的利益协调一致，公。
司内每个人都在为个人和团队业绩的双重目标而兢兢业业的工作。毫无疑问，xx
保险公司的绩效薪酬体系是成功的。
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