教育发展中心人力资源规划方案。
第1部分组织结构调整方案。
一、中心组织架构现状分析。
1、教育发展中心的体制特点。
教育发展中心是事业单位性质，虽然实行企业化管理，但不能从根本上改变其性质。在人事安排、薪酬奖励等方面受到体制很大的限制，一定要找到适合教育发展中心性质的运行体制和管控模式。
教育发展中心目前的业务架构是“两院一所”，但在运营管理上已经打破了这个布局，特别是继续教育板块由不同的院长分管，部门之间在一定程度上各自开展业务，相互间的交流合作较少，没有形成统一的战略，不利于管理和资源共享。
2、组织架构现状。
教育发展中心当前组织架构属于扁平化组织机构，业务板块划分为若干小而独立的市场部门，分散灵活，提供了很多管理岗位，培养了大批中层管理人才；在推动业务快速发展的同时也存在一定的问题，不利于战略整合、资源共享和品牌的形成，部分部门需要整合，有些部门需要分化。
二、组织架构优化构思。
（1）中心运营管控模式。
经过来中心一年多时间的观察和诊断，结合中心体制的特点，认为中心比较适合“中心统一管控下的事业部制”。
（2）中心组织架构的优化设置。
远程教育板块组织架构的优化。
远程教育经过几十年的发展已经形成品牌和特色，组织架构、岗位设置等相对比较稳定，招生办公室和校外学习中心管理部在职能上绝大部分重叠，撤销校外学习中心管理部，其职能并入招生办公室。
继续教育板块组织架构优化。
职业培训教育具有自己的业务特点和市场区域，可设为职业教育事业部；国际合作部是教育发展中心十三五乃至以后发展的重要领域，在运营管理、人才引进、政策等方面有自己的特点和规律，可独立改组为国际教育事业部；储运、勘探、钻探、hse、管理培训部、外语培训部、国际培训部、综合培训部、企业培训部、创新创业部等部门在业务和运营模式上存在极大的共性，可以整合组成培训事业部，事业部下设三类部门，市场类部门、项目研发部、培训实施部。其中市场类部门的划分结合地域、行业和专业的特点划分，前2-3年可设置为中石油项目部、中石化项目部、港口项目部、山东大区、省外大区、海外大区；后期可将省外大区细分为华东区、华北区、东北区、华中区华南区等大区。
业务类部门。
在业务支持部门方面，将软件研发部和网络技术部两部门合为信息技术部，实现对内对外服务功能。为对接、跟进、培植外部重大合作项目，将项目研发部改组为对外合作发展部，专门负责中心对外重大合作项目和大项目的引进培育，属于中心的重要业务部门。前期可以将对外合作部功能并入运营管理部，后期随业务的发展可以独立成立对外合作发展部。
外语培训部教师归编教研室，由教研室统一管理。
职能类部门。
职能类部门根据部门功能分为4类部门：行政管理、人力资源管理、财务管理和运营管理。继续保留办公室、人力资源部、财务部，将质量管理部和信息部合并，成立运营管理部，负责中心所有业务的市场管理、经营目标计划执行、跨部门跨板块业务的协调和品牌建设等工作。
后勤服务建设方面。
为保证后勤服务的质量，统筹黄岛、东营两地的后勤服务资源，带动东营专家培训公寓业务发展，将黄岛培训楼管理部和东营专家培训公寓培整合组成后勤服务管理部，属于中心业务支持部门。
三、优化后组织结构设计图。
四、权限分配管理。
1、各层级权限分配。
2、具体权限配置表。
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