某集团公司薪酬设计方案

一、 a集团公司背景。

一）集团背景。

a集团是一家以洁净能源利用为主导产业，集房地产、旅游酒店业为一体的综合性企业集团。截至2023年6月，集团拥有员工近5000人，总资产23亿元，控股公司和分支机构分布在河北、北京、上海、天津、山东、江苏、香港等地以及悉尼、伦敦等国外城市。随着企业的迅速扩张，短时间内吸引了大批人才加盟，大规模新加盟人员对集团的企业文化冲击很大，如果处理不当，容易引发新老员工的冲突，而且会稀释、扭曲企业刚刚形成的文化。

为了迅速整合人力资源，增强员工的凝聚力，集团领导人决定组建项目组，进行人力资源改革，项目内容包括薪酬、考核、培训、任职资格、行为标准等，希望通过新的人力资源规划将新老员工重新纳入企业的发展轨道，为“二次创业”打下坚实的基础。

a集团原有的薪酬体系是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资包括基础素质津贴、岗位工资和培训日补贴。基础素质津贴是员工学历高低、工龄长短的综合反映，岗位工资是岗位系数、适岗系数和月基本工资三者的乘积，岗位系数按岗位的重要性不同而分成不同的分值，适岗系数表示员工对本岗位工作的熟悉程度，月基本工资是定值，由集团总部统一决定。

集团每月有4个培训日，培训日补贴由日岗位工资与培训日出勤天数共同决定。

浮动工资包括职位津贴、奖金和加班补贴。职位津贴与员工本人的职级挂钩，金额从280~880元不等。奖金的计算比较复杂，金额的多少与员工的个人考核分、月奖金系数和本单位的人均实得奖金单位额度有密切关系。

个人考核分为优、良、中、可、差五档，分别赋予不同的分值，每月月末根据以下标准由本部门领导为员工评分。

月奖金系数与员工的岗位有关，人均实得奖金单位额度与员工所在单位的单位考核分挂钩，单位考核分由集团总部相关部门根据考核标准在每月月末确定。

从以上的分析中我们可以看出a集团原有的薪酬体系存在以下问题：

1.月工资虽然有固定、浮动之分，但是浮动工资的变动程度非常小。职位津贴是不变的，奖金主要取决于个人考核分和单位考核分，这是月工资中仅有的两个每月都会变化的因素，然而从表。

一、表二可以看出，考核标准中描述性指标过多，缺少量化指标，而且对工作态度的考核占了相当比重，这样在评分**分者就会难以把握，难免会有不公正的现象发生。集团总部对分公司的管理、经营状况很难有全面的了解，单位考核分是否公允很难说。况且在市场经济体制下，市场应该是最好的评分者，公司每月销售收入的增减已经很真实地反映了公司经营状况的优劣，由此看来，单位考核分事实上是不必要的。

2．员工工资每月基本不变，无法与本公司的销售收入挂钩，不能反映本公司经营水平的高低，员工感受不到市场的压力。

3.缺乏明确的价值导向，不清楚通过薪酬分配要达到什么目的。在薪酬评价中强调职位作用和个人原有的知识和经验，而不是工作中的实际表现和能力。

4.“岗位系数”是依据对岗位重要性的主观评价得出来的，缺乏对岗位评估的客观标准，因此岗位系数能否体现公司内部岗位价值的实际差异性值得怀疑。

5.“适岗系数”是对员工工作能力和绩效的评价，直接影响员工的工资高低。但是适岗系数的评价要素并不能反映员工实际的工作行为和绩效，而且评价工作难以操作，因此使得薪酬分配缺乏有效的评价依据。

6.“基础素质津贴”更多反映的是员工的学历、工龄等静态的历史因素，这些因素并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值，使得薪酬分配出现错误导向。

7.绩效考核主要是对员工工作态度的考察，而缺少对工作能力的量化考核指标，使得薪酬分配没有有效的考核支撑，使薪酬分配失去了激励效应。

集团内管理职务与工资等级标准及工资标准如下表所示：

表1 a集团的管理职务等级标准及工资标准。

二）待解决的问题。

为使企业得到更好的发展和壮大，对现有的薪酬体系需进行调整，同时在做薪酬设计的过程中，解决以下四个问题：

1、明确企业战略目标，进行战略定位。

2、薪酬改革设想。

3、a集团员工基本工资设计。

4、针对研发部门制定绩效（奖励）考核制度。

二、战略定位。

一）集团产业的行业环境分析。

1. 洁净能源产业行业环境分析。

政策：目前，在能源领域，我国已初步构建了一个政策体系。2023年11月，***办公厅发布能源发展战略行动计划(2014-2023年)，要求加大清洁能源消费占比，到2023年非化石能源占一次能源消费比重达15%。

但与发达国家相比，在财政投入不足、税收优惠政策不到位、产业扶持力度不到位等方面存在较大差距。

经济：，2023年中国gdp同比增长7.4%，经济发展态势比较平稳。

能源需求量日益增加，清洁能源市场巨大。清洁能源良好的发展前景，投资者看好清洁能源产业。清洁能源产业是资金密集型的产业，产业发展初期的高投入、高成本是制约其技术商业化和推广应用的最大障碍。

环境：全球变暖，环境污染严重，能源的日益枯竭等现状，清洁能源的开发和利用日益受到国际社会的重视。环保、可持续的消费观深入人心。

能源：清洁能源技术有待进一步发展，西方国家在清洁技术领域积累了丰富的经验，多数清洁能源技术还不能得到广泛的应用。我国清洁能源产业技术还有很多难题有待攻克。

2. 房地产业行业环境分析。

在政策上，房地产低迷，**今年出台了在土地**环节、信贷政策、交易税收等各类稳定住房消费的救市政策。

在经济上，我国经济放缓，进入平稳发展阶段。2023年房地产状况：投资增速放缓、库存居高不下、房价持续回落、供销压力大。

从社会的角度来说，我国是一个人口大国，城市化水平快速提高住房需求大，家庭的结构变化，引导房地产户型配比。从文化来看，中国是一个历史悠久有着传统的思维模式。

在技术方面，集团建筑技术应用比例提高，且精细化整合产品设计趋势。

3. 旅游酒店业行业分析。

在经济上，集团酒店规模持续扩大，中国是高端酒店未来几年投资的主要市场之一。其次，酒店数量迅速增加。一线城市饱和之后，二三线城市尤为突出。

在政治上，在国家利好政策的推动下，未来5至10年，将是我国酒店业的一个**发展期，酒店业“大集团主导、中小企业联动、新业态不断涌现”的发展格局正在形成。当前国家实施的5项利好政策将促进我国酒店业更好地发展。

在社会上，我国星级酒店需求——旅游/商务旅行。2023年国内的宏观经济稳步回升，商务活动增多，商务旅行市场前景广阔。加上节假日的影响，交通网络、酒店服务质量等方面的改善，国内游市场需求旺盛。

且经济连锁快捷型酒店将是市场的主导。

在其他方面，酒店从业人员将逐步提高；且互联网的迅猛发展，网上预定和网上支付将成为主要的支付手段。

二）洁净能源产业swot分析。

目前公司以洁净能源为主导产业，我们对洁净能源的内外部因素进行分析，分析结果如下：

表2 集团面临的内外部因素（swot）分析。

综合a公司的目前的发展状况，我们选择so战略。利用公司在洁净能源方面现有的原料及技术优势，在国家大力倡导环境友好型、资源节约型社会的形式下，吸取国外洁净能源的经验，大力发展洁净能源产业，为公司注入新的发展活力。

三）a集团公司的愿景及其战略规划。

a集团公司的愿景是：一是将洁净能源技术转换成生产力，运用到生产生活当中去。二是将建品质有保障，大家买得起房子，开让人舒心，大家消费得起的酒店。

我们根据a公司的公司愿景我们对其做出以下战略规划：

公司层战略：洁净能源产业为主导；洁净能源、房地产和旅游酒店业发展相结合。

业务层战略：该公司洁净能源产业在5年之内，进入国内清洁能源企业前5名，掌握页岩气开发、核能开发、生物能开发等尚不成熟的技术，将技术推广到全国所有省份。其次洁净能源技术解决房地产、酒店业30%的供电供暖等能源消耗。

该公司的房地产业，以中低价位、中小型的普通商品房和商业广场为核心业务。在5年之后，在全国15座一二线城市建立集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体的商业广场，实现10%的净利润。而房地产需实现1000亿的年销售额。

该公司的旅游酒店业，重点发展经济连锁酒店和星级旅游酒店，并打造自己独有的品牌。5年之后，在全国开业15家星级酒店，100家经济连锁酒店。

职能层战略：3-5年之内建立公司的人力资源管理体系，编制集团的岗位结构图和岗位说明书，明确公司招聘需求，主要通过校园招聘建立自己的人才储备体系，为员工设计适合的职业发展通道，高管人员主要通过内部培养提拔获得；重视对员工的培训，针对不同的员工需求进行不同的职业培训；改善原有的薪酬体系，建立公平合理有激励作用的薪酬体系；建立完善的绩效考核机制，将绩效考核结果运用到员工招聘、培训、薪酬、升迁等中去；派遣新员工到总部学习、工作，认同企业文化，增强整个集团的凝聚力。

在对a集团薪酬战略定位中，我们量身定制了混合型战略，其中洁净能源事业部采取领先型战略，尤其对技术研发部门进行倾斜。

三、薪酬改革设想。

从公司目前的经营发展状况来看我们知道，公司原有薪酬体系还存在很多的问题，现对公司薪酬体系进行改进，改革设想的思路如下：

一) 薪酬制定的原则。

我们在制定薪酬的战略应该以公平、竞争、激励、合理薪酬原则为基准。

二) 必要的准备。

1.对集团的岗位进行设置与工作分析，岗位设置与工作分析的结果就是编写企业的岗位结构图和岗位说明书。首先将集团所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，再将有相近工作性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类。

2.工作评价。进行工作评价目的，一是为得出职位等级序列，二是建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。

3.薪酬调查。对行业内市场薪酬水平进行调查，同同类型、规模相当企业进行比较，关注企业薪酬的外部竞争性。

三) 薪酬战略。

由于该公司的薪酬体系存在上述问题，我们为其量身定制了混合型薪酬策略：这种策略是针对不同岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。具有灵活性和针对性，能更好的激励员工。

且我们为其选择调和型薪酬模式：这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

四) 薪酬设计的方法。

选择要素计点法，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

五) 薪酬方案的实施与调整。

1.局部试行。全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。发现方案缺陷与漏洞。

2.方案调整。“调整、完善前期三类方案，新形势和条件下，薪酬变革要素最近的变化带来的影响。

3.全面实施。正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。

四、集团基本工资设计。

一) 调整理由。

1．战略变更。

通过对三大产业的分析，结合公司具体情况，对公司重新定位，出台了新的公司战略、人力资源战略、薪酬战略。明确了公司以洁净能源为重点产业，明确了价值创造部门以及需要激励的员工。因此，在薪酬体系重新设计时，选择了洁净能源事业部，重点向研发部门倾斜，需要对基本工资进行调整。

2．原有薪酬体系存在缺陷。

1）原有薪酬体系中，没有重点部门和重点员工的区分。此次薪酬改革，根据部门以及员工对公司价值创造的贡献大小，进行了重要性排序，这个排序则是薪酬设计的重要参考依据。

2）原有薪酬体系中，对职位评价主要参照学历、工龄、经验、工作态度这些因素，而不是实际的工作表现和能力。。此次薪酬改革，首先选择了合理的职位报酬要素并确定相应等级，然后对公司各职位进行了职位评价，得出职位排序表，工资按照职位排序表顺序倾斜。

3）原有薪酬体系中，浮动工资的变动程度非常小，每月工资基本不变，缺乏明确的价值导向，工资无法反应公司经营状况，员工感受不到压力，缺乏激励效应。此次薪酬改革中，绩效奖金是直接与部门业绩完成情况与公司经营状况挂钩，有明确的价值导向作用。

4）原有薪酬体系中，绩效考核指标多为描述性，缺乏量化指标，对工作态度的考核比重过大，绩效考核毫无激励效果，且考评有领导执行，考评结果存在片面性、主观性。此次薪酬改革中的研发部门绩效奖金设计，采用kpi指标法，选用了重要的可量化的工作指标进行考核。并采用360考核方式，员工自评、同事评、上级评，考评结果公正、全面。

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