黄泽有。
一个是职权，另一个是非职权。职权指的是管理者依据其在组织中的地位所享的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。在案例中，卡鲁索开办了自己的室内装横公司，成为了一名企业家；后来因业务范围扩大，她成立了自己的公司并雇用了一个秘书和四名室内装横师。
毫无疑问，卡鲁索是公司的老板，享有自己相应的职位权力。而职权又具体分为：
1）法定权力—管理者依据自己在组织等级结构中的地位而获得的权力。身为老板，卡鲁索拥有雇佣新员工，为秘书和室内装横师分配任务，监督下属的工作及评估他们的绩效等法定权利；
评价：卡鲁索对法定权力的运用不够充分。
理由：对雇用的装潢师采取不干涉领导方式，以致出现后面顾客投诉的问题。
建议：加强对法定权力的运用—尽可能根据下属的兴趣分配工作，并实施恰当的监督和因时而异的绩效评估，并告诉下属他们的工作还可以在哪些方面加以改进。
2）奖赏权力—管理者给予或取消下属有形奖赏（提薪、奖金和工作选择权等）和无形奖赏（口头表扬、支持和尊重等等）的能力；
评价：卡鲁索在这一点上做得很不好，她没有以某种佣金的形式为员工支付报酬，而是给予他们高于行业平均水平的优厚报酬。她本来以为这样做可以激励装潢师们可以优先考虑客户的需要，但是结果却没能如她所料。
理由：给予装潢师们高于行业平均水平的优厚报酬，容易使装潢师产生优越感，从而出现心高气傲的情感—承诺不切实际的完工时间，当客户难以做出某些决定时表现得特别不耐烦，甚至态度粗鲁等等。
建议：为了更好地激励装潢师，卡鲁索应该设立奖励的政策并根据绩效来决定是否授予奖励。而绩效当中也应该把顾客的反馈信息作为其中一项纳入考虑。
3）强制权力，又称惩罚权—管理者惩罚他人的能力。
此外，非职权又包括：
1） 专家权力，又称专长权—建立在领导者拥有特殊知识、技能以及专业技术的基础之上。案例当中提到卡鲁索是一位出色的室内装横师，那么她就具有了室内装横方面的专家权力；
评价：作为一位出色的装潢师，并开办了自己的室内装潢公司，卡鲁索具有了专长权。但是，她也没有好好使用。
理由：应该用指导或者教授的方式，而不能持傲慢和专横的态度。案例当中，虽然卡鲁索并没有傲慢，但是她也没有虚心地和装潢师们进行技术交流和沟通。
交流自己和客户大叫道的心得。在接下来的人格权中进一步分析。
建议：通过交流和沟通，让装潢师们自觉的意识到自己专业知识的作用，为客户提供更多贴心的指导和帮助。
2） 参照权力，又称人格权—指的是领导者人格特征的作用，它来自于下属和同事的尊重、敬佩和忠诚。
评价：在这一点上卡鲁索做得不够深入。
理由和建议：她自己仍然承担装潢设计工作，这是好的，但是，如果她能够把自己如何耐心地与客户交流意见并在客户有疑问的时候热心帮助的事情讲给装潢师们的话，那么装潢师们也会学习她耐心地工作，对客户负责。
此外，还有背景权和天赋权。
2.答：卡鲁索没能在她所处的情境中实施恰当的领导。
根据行为模型，领导者用以影响下属的基本行为有两种：关怀和创制。
关怀指的是领导者信任、尊重和关心下属的行为。实施关怀行为的领导者是真正关心下属的利益，尽自己的最大能力帮助他们，是他们感到满意，并能从工作中获得乐趣。
创制指的是领导者采取措施，保证工作得以完成，下属能够愉快地接受并履行职责，组织能够得到高效且卓有成效的经营。
分析：案例当中，卡鲁索采取不干涉的领导方式，也没有以某种佣金形式为员工支付报酬，而是给予高于行业平均水平的优厚报酬，这看起来似乎是在实施关怀行为，但似乎又不是。因为她的不干涉，装潢师们就有可能会认为她没有关注自己，就会失去了完成一项任务的成就感，那他对工作还会有多大的兴趣呢？
另外，卡鲁索又激励装潢师凡事都要优先考虑客户的需要，而不是想着自己能否获得更高的收入和佣金。这看起来像是创制行为，但又不是。换成是我，老板这样要求我，我也不会愉快地接受职责啦。
凡事都要满足客户，一来丧失了自己的创造性，二来若果客户提出过多的要求而超出了自己的工作强度，而有没有相应地增加报酬。于情于理都说不过去。所以，从布莱克和穆顿的管理方格论来看，卡鲁索对生产的关心多于对人的关心，但是对两者的关心都不高。
结合豪斯的路径—目标理论，我给卡鲁索以下几个建议：
1）当下属难以完成指定任务时，实施指示型行为，包括设定目标，分配任务，告诉如何完成任务以及采取具体的措施提高绩效等。
2）当下属承受较大压力时，实施支持型行为给予关心和谋求最大利益。
3）给予下属对各种影响他们事务和决策的发言权。
4）对于能力强的，实施成就导向型领导，设定具有挑战性的目标，激励下属高水平地完成工作。
3．答：首先是外在激励行为，通过奖赏（包括提薪、奖金和工作选择权、口头表扬、支持和尊重）出色完成任务的装潢师—正激励；告知他们任务失败就会受到惩罚（减薪、降职甚至开出）--负激励；然后尽可能实施精神激励。工作丰富化、工作扩大化、成果可视化、增加工作的挑战性，让大家体会工作的乐趣和完成任务的那种成就感。
最后是两种激励同时使用，让大家既能拿到奖赏又能获得成就感。
4.答：会。因为实施变革型领导时，下属会相信领导者，并且能够受到高水平的激励，从而积极地帮助组织完成组织目标。
首先要努力使下属意识到他们的工作对组织是多么重要，他们尽全力完成工作是多么必要，从而帮助完成组织目标；
其次努力让下属意识到，他们需要追求个人的成长、发展和成就；
最后激励下属他们努力为组织整体利益工作，而不仅仅为了个人的所得或利益。
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