绩效管理复习

一、简答题（4×7ˊ=28ˊ）

1．绩效管理与绩效考核的区别？

答：（1）绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核是绩效管理中的一个环节。

2）绩效管理的目的是提升和改进绩效，绩效考核则侧重判断评估。

3）绩效管理伴随整个管理过程，而绩效考核只是在特定的时间点或时期进行。

4）绩效管理具有前瞻性、过程性、沟通性，绩效考核则是事后评估，具有阶段性及总结性。

2．书面沟通的优缺点？

答：优点：（1）节省管理着时间。

2）解决在不同地点。

3）短期内可以收集大量信息。

缺点：（1）信息是单向流动的；

（2）过程比较繁琐且易流于形式。

3）引起厌烦。

4）信息不能共享。

3．平衡记分卡的优缺点？

答：优点：（1）强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。

2）它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。

3）能够避免企业的短期行为。

缺点：（1）平衡记分卡的优秀增加了使用它的难度。

2）平衡记分卡的工作量极大。

3）平衡记分卡部分指标的量化工作难以落实。

4）存在权重分配问题。

4．关键绩效指标设置原则？

答：（1）设置关键绩效指标的基础，是管理部门的基本职能，做到责权统一，没有可替代。

2）关键绩效指标应当是可以度量的。应可以与自身的历史状况进行纵向对比；能够与行业横向对比的应创造条件进行对比。

3）关键绩效指标应当是通过努力可以实现的。

4）指标值的确定要上下协商，并经过确认。

5）关键绩效指标的设定，应明确时限。应可以进行月份和季度评价。

6）无法定量评价的，应放在年度业务计划的重点工作。

二、论述题（1×12ˊ=12ˊ）

1．绩效评价者常见的误区有哪些，如何避免？

答：常见的误区：晕轮效应、居中效应、近因效应、对比效应、过宽或者过严倾向、定势效应、相似效应、从众效应、其他误区。

避免：对绩效评价者进行培训，在培训中告诉评价者在评价的过程中可能会产生的误差有哪些，以防止这些误差的发生。

三、案例分析（2×15ˊ=30ˊ）

案例一。张经理在午餐时对另一个经理说：“早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明作评估，于是我把他从预算会上叫了出来，他说没时间准备。

我对他讲了几个不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？

平时他也挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他是怎么回事？”

问题：假如你是张经理，通过学习绩效反馈，你需要做些什么改变？

答案：通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误：

1）绩效面谈之前要做好准备，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的资料，对绩效目标的完成情况各自先做出评估，并对面谈中可能发生情况做准备。案例中，张经理直接从预算会上将员工叫出，足以说明对于此次绩效面谈没有做好充分的准备。

2）绩效面谈的目的既是经理和下属双方对过去工作成果的总结和成绩的反馈，更主要的是在总结过去经验的基础上，面向未来，双方商讨如何制定切实可行的改进计划，提高下一阶段的目标达成率，提高个人和部门的工作绩效。案例中，张经理对李明做出的评价只是他自己的主观意见，并没有取得李明的认可，以致李明不知道是否按照他的建议去改进方法，更不知道按照他的建议去执行会不会提高绩效。

3）绩效面谈的依据是双方事先达成的绩效协议，是依据协议内容的达成情况来进行面谈，而不是根据主管的主观意见去挑下属的毛病。从案例中可以看出，张经理没有按照绩效协议来评判李明的绩效成绩，只是对李明讲自己不满意的地方，所以他得到的结果只能是李明的不同意。

4）评判员工绩效的依据之一是主管根据考核表的内容记录员工日常的一些好与坏的表现，以便评估和面谈是提供依据，在这个过程中，被考核的员工也可以提供一些在考核表范围内有利于自己绩效成绩的证据。基于这样的想法，案例中李明才会让张经理对自己不满意的地方举例说明。

5）绩效面谈的目的之一是主管和下属双方通过沟通达成对绩效评估的一致看法和提出新的绩效计划。由于案例中，张经理对于员工李明的评估无果而终，双方没有达成共识，这样的结果也必将是张经理感到自己的权威受到影响，而对李明产生看法。

案例二。abc公司是一家在全国一级城市均有分公司的集团性国有企业，总部设在北京，有多个职能部门。年终，abc公司对中层管理人员（部门级负责人）进行绩效考评，考评方案的主要内容如下：

1．考评目的。根据考评结果，对公司管理人员进行奖罚、调整和聘免等。

2．考评内容。主要涉及德、能、勤、绩和廉五个方面，考评结果分优秀、称职、基本称职、不称职4个档次。

3．考评方法。从全公司范围内的上级、同级、下级三个角度进行匿名打分评价，具体的评价者及评价权重见下表。

4．考评实施。人力资源部召集、组织所有参加考评的人员聚集在一起，将考评表下发给大家。考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。

但是，公司领导在面对考评结果时，却遇到了麻烦，因为有些员工反映这种考评很不公平，理由概括起来为以下两点：

1．打分评价的方式本身就具有很强的主观性，据此得出的统计结果只能主观反映被评价者的人际关系情况，不能对工作能力、工作行为、工作绩效等进行全面、客观地反映。

2．考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的员工，因为公司机关工作氛围比较差，人际关系较复杂，那些坚持原则工作的员工更容易得罪人，考评得分也可能比较低。考评得分比较高的不一定全是工作能力、工作业绩高的员工，做事圆滑、擅于“和稀泥”型的员工或者不做事的员工，考评得分也可能比较高。

问题：（1）案例中用到了何种绩效反馈方法？

2）通过案例，谈谈如何在公司绩效考评中应用此方法？

答：（1）从绩效管理的角度来看，这是典型的36 0度反馈法在绩效管理实践中的应用。

2）根据360度反馈法的本质和优缺点，结合360度反馈法在公司绩效考评中反映出来的问题，三点建议：

明确直接考评者的权利和责任。

360度反馈法的本质是考评对象绩效信息的全方位反馈，其最大的优点是全面、公正。人人都享有匿名考评权，而不用承担考评责任，这显然是不对的。因此，要明确考评权利和考评责任。

科学、合理设计信息反馈指标。

在制定绩效考评方案时，首先，要设计信息反馈指标。从被考评者的岗位分析出发，与被考评者及其工作相关人员共同制定信息反馈指标项目及标准，以确保信息反馈者能够清晰、明确自己所承担的信息反馈责任。

建立考评反馈和申诉机制。

如果没有考评反馈或者反馈不到位，员工不知道自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作将无法达到改进管理绩效的目的。绩效考评反馈应由被考评者的直线领导即考评责任人实施，考评者向被考评者反馈绩效考评结果，与员工**取得成绩的经验和存在的问题，并制定改进和培训计划，并提供可能的帮助和建议。

四、方案设计题（1×30ˊ=30ˊ）

1．用所学的绩效考核的工具和方法设计某一岗位的绩效考核方案？

答：（1）方法的选择及优缺点。

（2）方法设计的步骤。

（3）详细的考核样表。

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