绩效管理复习

一：绩效管理的目的？

1. 战略的目的。组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。

2. 战略目的。绩效管理的目的在于对员工绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。

3. 开发目的。绩效管路的过程能够让组织发现员工的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。

二：平衡积分卡的主要特点？

是一种绩效评价系统。

是一种战略管理系统。

是一种沟通的攻击

强调“平衡”的重要性。

强调因果关系的重要性。

三：绩效指标设计过程中遵循的“smart”原则？

1. 绩效目标应该是明确具体的。

2. 绩效目标应该是可衡量的。

3. 绩效目标应该是有行为导向的。

4. 绩效目标应该是确实可行的。

5. 绩效目标应该是受时间和资源限制的。

四：卓越的绩效报酬制度应该是具有什么特征？

1. 薪酬战略与企业的发展战略保持一致。

2. 绩效与薪酬之间的相关性和一致性。

3. 整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案。

4. 制度的灵活性。

五：避免评价者误区的方法？

1. 清晰界定绩效评价指标，一避免晕轮效应。逻辑误差以及各种错误倾向的发生。

2. 使评价者正确认识绩效评价的目的，以免宽大化倾向及中心化倾向。

3. 在必要的时候，结合使用比较法（排序法，一一对比法，人物比较法和强制分配法），以免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。

4. 宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心。因而倾向于做出中心化的评价。

5. 另外，评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心。

6. 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应。

六：标杆管理的作用？

1. 标杆管理是一种绩效管理工具。

2. 标杆管理有助于建立学习型组织。

3. 标杆管理有助于企业的长远发展。

七：绩效考核与绩效管理的关系。

绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料、帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

综上所述，绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。

科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客**待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。

八：以目标管理法为基础的绩效考核的基本步骤？

目标管理法是实施绩效管理很重要的一个方法。其基本思路就是根据企业战略制定总体目标，然后逐步将目标分解到每一部门和职位，通过每个职位目标和部门目标来实现总体目标。

实施目标管理法包括以下六个步骤：

1. 确定组织目标。制定整个组织下一绩效周期的工作计划，并在此基础上确定相应的组织目标。

2. 确定部门目标。由各部门领导和他们的下级共同制定本部门的绩效目标。

3. 在部门范围内讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门内的员工展开讨论。这种讨论一般在不部门会议上进行。

4. 确定个人目标。

5. 进行绩效评价。

6. 提供绩效反馈。

九：kpi为基础的绩效考核的基本步骤？

1. 确定关键成功领域。首先确定企业的战略，寻找企业实现组织目标或保持市场竞争力所必需的关键成功领域。

2. 确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行的解析和细化。

3. 确定关键绩效指标。对关键绩效要素进行进一步细化，并经过甄选，关键绩效指标便得以确定。

十：各级经理在绩效管理中的作用？

1.总经理：绩效管理的赞助者、支持者和推动者。

2.企业总经理：确立体现企业价值观的绩效管理体系，监督及协调绩效考核的实施，分管部门以及部门负责人的绩效管理工作，包括绩效计划制定，绩效实施辅导，绩效考核评价以及绩效考核结果使用等各环节的工作。

3.人力资源经理：绩效考核专家，业务流程的熟练掌握者，直线经理的合作伙伴，企业老总的沟通联络员，绩效考核宣传员，绩效进行的跟踪员。

4.直线经理：员工的合作伙伴；员工的教练员；员工的绩效记录员；绩效诊断专家，职业咨询顾问《绩效考核实务》裴宏森。

十一：人力资源管理部门在绩效考核中的作用？

1. 负责构建公司绩效管理体系。

2. 组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标。

3. 组织实施的管理循环过程中绩效计划制定，绩效辅导实施，绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作。

4. 为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训。

5. 监督和评价绩效管理系统。

6. 负责组织定期召开绩效考核工作会议等（同上）

论述题。一：简述绩效考核结果在人力资源中的应用。

1. 用于员工报酬的分配和调整。

2. 用于招募和甄选。

3. 奖金分配。

4. 用于人员培训和开发决策。

5. 员工的职业生涯发展。

6. 绩效改进。

从人力资源管理的各个环节看，绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工。

1.绩效考核应用于衡量招聘结果。

招聘和甄选的最终目标是选择顺应组织发展和职位需要的任职者。招聘是否有效，要通过新员工在一段时间内的绩效考核结果来衡量。如果绩效考核的结果令人满意，说明招聘工作比较成功；反之，就要进一步寻找原因。

2.绩效考核为人员调配提供依据。

绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。如果员工的绩效较出色，可以考虑让其承担更多的责任；如果员工的绩效较差，可以考虑通过职位调整改善他的绩效水平；如果经过多次工作调整，绩效结果仍不能令组织满意，就要考虑将其解聘。

3.绩效考核为奖金分配提供依据。

将绩效考核的结果应用于薪酬发放，可以强化薪酬的激励作用。目前很多组织倾向于将薪酬与绩效挂钩，挂钩的方式主要有两种：第一，绩效与一次性的绩效工资或奖金的发放对接；第二，绩效与固定工资基数的调整对接。

4.绩效考核应用于员工的培训与开发。

绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识，尤其是员工的劣势与不足。据此，人力资源部门可以制定更有针对性的员工培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效。另一方面，绩效考核的结果也可用于衡量培训的有效性。

如果通过系统培训，员工的绩效有所提升，说明培训是有效的；如果绩效没有得到提升，则培训可能是低效甚全是尢效的。

5.绩效考核应用于员工职业生涯发展规划。

员工职业生涯规划是组织根据员工目前的绩效水平，与员工协商制定长期的工作绩效改进计划和职业发展路径的过程。通过绩效考核的结果，主管人员和员工都可以嘉磊地认识到员工的优势和不足，经过沟通和讨论，员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。

职业生涯规划。

二：绩效管理的基本流程，并解释为什么封闭的循环才有效率。

绩效管理的基本流程包括五个阶段：

1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础；

2. 实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程；

3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益；

4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段；

5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。）

绩效计划与指标体系构建；绩效管理的过程控制；绩效考核与评估；绩效反馈与面谈；绩效考核结果的应用绩效管理是一个循环动态的系统，绩效管理所包含的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。

三：评价所学的绩效管理的方法与工。

四：你对绩效管理的认识。

绩效管理是人力资源管理的核心，在实现企业战略目标方面也起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，企业管理者在认识与实施绩效管理过程中存在种种误区，这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

设计题：一：运用某种方法对个体进行模拟考核，了解相应的优缺点。

绩效考核方法。

量表法。分级法。

行为锚定法。

目标管理。kpi

bsc360度。

二、对管理（销售）人员设计一套合适的绩效考核方法。

销售人员绩效考核办法。

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

对销售经理的绩效考核。

销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。

一、工作任务考核书的考核要求。

1．工作任务与目标。

按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：

年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标)；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2．工作步骤与措施。

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3．完成时间。

体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4．设定分值。

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核。

销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制。

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

四、工作任务书的评议。

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。

指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分（此部分销售经理和销售员均适用）

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1．出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分；

2．出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定；加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。二、差错扣分。

为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准；二是违反公司规章制度。

1．严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

2．工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

3．违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

4．工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

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