绩效管理。
名词解释。1.*绩效棱柱：
绩效棱柱是一种关于如何更好地了解组织、并采取适当措施来改进绩效的创新性新观念。它以一种理性的方式为执行官通盘考虑公司的关键问题提供了一个结构，它鼓励执行官把注意力集中在关键问题上，使他们能够基于可用信息而做出决策。
2.平衡记分卡：从平衡记分卡产生的根源可以看到，平衡记分卡是一种绩效管理方法。
它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。
3.团队绩效：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。
4.绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
5.绩效改进：是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化培训等。
6.绩效反馈：是绩效管理过程中的一个重要环节，主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。
7.标杆超越：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
8.360°反馈评价法：又称全视角考评或多个考评者考评，通过从各类人群那里搜集相关的信息，全面地反映了员工在某个工作岗位上的表现，即全方位反映出在被调查对象的下属、同一个工作团队的成员，或是其他部门或企业的经理人等专业知识和背景不同的人们眼中，被调查者的工作表现情况，整个过程就像是在给被调查者进行全景式的画面，从前后左右多个方向、多个角度，勾勒出某位员工的整体形象。
9.六西格玛计分卡：糅合六西格玛管理法和平衡计分卡优点的六西格玛计分卡不仅能够指导组织获得较高的利润，同时还可以确保快速改进组织的内部操作水平，从而保持这种出色的盈利能力。
在该系统中，提高利润的关键并不在于绩效水平的高低，而在于流程改进速度的快慢。如果执行得当，六西格玛方法能够帮助组织实现改进的目标，六西格玛计分卡也能保证实现预定的盈利目标。
中文翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业业绩管理的基础。
简答题：1、*简述团队绩效考核的基本流程。（必考）网上11章。
1) 人力资源部发布评估统治，启动评估程序，确定评估的时间和要求。
2) 对团队负责人的绩效进行评估；
3) 根据员工所在团队负责人的评估成绩确定团队成员的评估结果分布；
4) 团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、评估标准、权重与员工沟通，进行调整；
5) 员工进行自评，提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作。
6) 员工的直接上级进行评估，与员工进行沟通并将评估建议交给员工；
7) 员工填写意见并提交给间接上级。
8) 员工的间接上级提出评估建议，提交给员工的直接上级。
9) 员工的直接上级填写最终评估意见，提交人力资源部。
10) 员工的直接上级与员工沟通并发成下一季度的业务目标。（评估结束后5个工作日以内）
2、*简述绩效薪酬失败的主要原因（必考）网上17章。
有许多原因可以解释激励计划为什么会失败，其中多数可以用我们所知道的人类动机方面的原因来解释。要使员工愿意工作，就必须让他或她知道工作带来的报酬，而且这种报酬是他或她所必需的。激励计划失败的多数原因就是不符合以上两种或一种要求。
因此，不公平的标准（标准太高或无法实现）是导致计划失败的一个重要原因。第二个原因是员工担心其绩效长期超过既定标准后，企业会降低激励率或提高标准。降低激励率长期以来一直是激励计划的顽疾，这个问题到现在仍然存在。
因此还需要解决如下几个问题：
1）何时使用激励计划 ； 2）何时采取计时制； 3） 何时采用计件制。
3、如何进行目标管理？p175（图中文字）
目标管理法的具体惭怍，可以分为4个步骤：
1) 绩效目标设定。
明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标；
上下级共同确定各层级绩效目标。
上下级就绩效标准及如何测量达成共识。
2) 确定目标达成的时间框架。
确定各项绩效目标的重要程度。
去顶各项绩效指标的重要程度。
上下级就绩效目标完成的实践期限进行沟通并确认。
3) 实际绩效水平与绩效目标。
发现异常的绩效水平并分析产生的原因。
上下级就绩效改进达成共识。
制定解决办法和矫正方案。
为目标修正提供反馈信息。
4) 设定新的绩效目标。
根据组织战略及考核结果，调整绩效目标。
为新一轮绩效循环设立绩效标准。
上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。
4、绩效管理的实施是如何在宏观和微观的两个层面上运行的？（网上14章）
绩效管理的实施，可以分成两个层面：一是组织的宏观层面，二是管理人员在微观层面上实施绩效管理。
宏观层面分为三个阶段：
1）制定整体实施计划阶段： 确定绩效目标，选择评估方案，落实评估的时间、频率、责任人等行动要项，建立反馈的沟通渠道的等；
2）实施阶段：目标分解、落实绩效管理责任、推动绩效管理、按时间进度进行、进行项的奖惩、保持反馈系统畅通。
3）评估审核阶段：企业分析、发现问题、找出对策、为下一阶段实施提供条件。
绩效管理的微观实施，是指管理人员在管理过程中根据宏观的绩效管理实施计划，对目标进行分解，明确下属绩效目标，对下属工作绩效进行诊断、沟通，提高下属工作绩效的过程。
微观实施分为三个阶段：
1) 制定绩效计划：具有上下级协商制定，共同认可的特点。通过绩效计划的制定，主管人员和下属明确任务和完成工作的标准；
2) 管理实施阶段：主管人员收集绩效信息，与下属进行面谈，反馈和指导帮助下属实现目标；
3) 评估审核阶段：主管人员要根据设定评估的方法和标准，对下属进行反馈面谈，通过沟通，达成共识，找到改进绩效的方向和措施，接下来制定下一步的绩效改进计划。
5、简述评估面谈成功的标准。网上第15章。
衡量评估面谈是否成功的标准概括起来有两个方面：员工满意度和员工未来工作绩效的改进程度。
1）员工对评估面谈的满意度。
一项研究显示，员工是否对绩效评估面谈表示满意，在很大程度上取决于以下三个方面的情况：
1 在面谈过程中不会感到威胁。
2 有机会表达自己的一件和感受，并对面谈的过程有所影响；
3 有已改为乐于助人和富有建设性的上级主管者来主持面谈。
2）员工未来工作绩效的改善：
绩效评估面谈的目标并非仅仅让员工对面谈感到满意。除此以外，主要目标是使他们改进将来的工作绩效。从这方面来说，下述做法通常是有效的：
1 与员工一起设法解决现有工作中得具体问题；
2 与员工一起设立可以衡量的工作目标；
3 与员工一起制定达到这些目标的行动计划；
4 与员工一起落实新的行动计划。
6、简述基于能力的绩效改进过程p146（含义+ 6个活动过程）
基于能力的绩效改进过程是指运用自己的才智和能力更好、更有效地去完成工作，从而使企业的劳动生产率和利润率得到提高。
一个有效的基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，这个过程应该包括以下活动：
1) 明确绩效改进的前提和理念。
2) 目标设定，包括绩效目标和能力发展目标。
3) 制定完成目标的行动步骤。
4) 解决呢里发展中存在的问题和障碍。
5) 明确指导者的行动。
6) 绩效改进方案的实施。
7、如何组织一次成功的绩效面谈？p136~138（分析员工，面谈计划，资料准备，反馈原则，反馈技能）
1)分析员工的注意力层次。
2）面谈计划的拟定。（1）面谈方式的选择。包括两种：
针对公司各部门中的任务团队，采取团队面谈法；针对个人则采用一对一的面谈方法。（2）面谈时间的确定。对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。
3）资料准备。（1）绩效计划；（2）职位说明书；（3）绩效考评表；（4）绩效档案。
4）员工准备。主要包括：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。
5）反馈面谈的smart原则。由于组织内村啊在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循前面提出过的一个重要原则，即smart原则。
6）开发有效的反馈技能。（1）及时反馈。（2）反馈对事不对人。（3）允许员工提出自己的意见。（4）确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划。
8、*简述绩效评估者应具备的素质和专业技术。网上第13章 （必考）
绩效评估者应具备的素质：
1）评估者应具备诚实正直的高尚品德。
2）评估者应具备分析问题的能力。
3）评估者应具备决策的能力。
4）评估者应具备良好的沟通能力。
5）评估者应具备良好的领导能力。
6）评估者最好具有与绩效评估相关的工作经历。
评估者应具备的技术：
1）确定期望达到的绩效评估的目标技术，主要包括确定绩效目标和确定绩效目标的方法的培训。
2）观察、记录和辅导的技术，包括观察行为的方法，如何利用关键事件来记录员工的行为，以及设计有效的辅导策略。
3）了解和纠正绩效评估可能出现的误差的技术，包括如何评估中常出现的评估误差及如何避免这些误差。
4）设计有关绩效评估的讨论和解决分歧的程序，包括设计出讨论绩效评估的适当的程序及如何解决出现的分歧。
5）制订发展计划的技术，包括了解有效的发展计划应该具有哪些属性和特点。
9、简述关键绩效指标计划的主要步骤p192(图中文字）
1）确定工作产出。（1）明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出。（2）绘制客户关系图。（3）为各项工作产出划分权重。
2）建立考核指标。（1）针对不同的工作产出确定使用的指标类型。（2）利用smart原则设计考核指标。（3）为各项考核指标划分权重。
3）设定考核标准。（1）设定基本标准与卓越标准。（2）确定油谁来进行考核。（3）明确如何对各项标准进行考核。
4）审核kpi指标。（1）指标与标准的客观性。（2）指标与标准的全面性。（3）指标与标准的可操作性。（4）提供反馈及修正信息。
绩效管理复习
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