一、 名词解释。
1. 主观经验法：是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。
2. 关键事件法：是指按观察记录下来的有关工作成败的关键行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的反馈。
本方法在反馈环节带有特殊的功效，因为是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据的考核评价。
3. 近期效应：又叫近因性错误。
是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
4. 目标管理：是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。
5. smart原则：是5个英文单词的首字母缩写。
s代表specific，意思是具体的；m代表measurable，意思是可度量的；a代表attainable，意思是可实现的；r代表realistic，意思是现实的；t代表time-bound，意思是有时限的。
6. 个人偏见：指考核者对被考核者的评价，受被考核者所属社会团队性质的影响。（如，员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。）
7. 绩效面谈（绩效反馈）：是一个绩效反馈和沟通的过程，在这个过程中员工可以了解自己的绩效，认识到自己有待改进的方面，同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。
8. kpi基本标准：是指对某个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。
9. kpi卓越标准：是指被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，这种标准的水平并非每个被考核对象都能够达到，只是一小部分被考核对象可以达到。
二、 简答。
1. 绩效考评的作用：
1) 绩效考评时员工任用的依据。
2) 人员调配和职务升降的依据。
3) 人员培训的依据。
4) 员工报酬的依据。
5) 激励的手段。
2. 管理者为什么需要绩效管理：
1) 组织目标的牵引与传递。
2) 组织目标的分解与责任承担。
3) 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。
4) 了解信息把握员工：工作计划和项目执**况、员工状况。
5) 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
3. 绩效管理与绩效考评的关系。
a) 联系：绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。
b) 不同：
1) 过程完整性不同，绩效管理是一个完整的管理过程，涉及所有的人员和活动，绩效考评是管理过程中的局部环节和手段；
2) 侧重点不同，绩效管理侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，绩效考评侧重判断和评估，强调事后的评价；
3) 出现的阶段不同，绩效管理伴随管理活动的全过程，绩效考评只出现在特定的时期内。
4. 指标体系构建的步骤：
1) 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标。
2) 粗略划分绩效指标的权重。
3) 通过各个管理层面员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。
4) 修订。
5. 360度考核的缺点：
1) 员工可能会相互串连起来集体作弊。
2) 来自不同方面的意见可能会发生冲突。
3) 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手。
4) 考核标准设计较复杂。
5) 考核周期较长。
6. kpi（关键绩效指标）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，含义：
1) 是用于评价和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。
2) 体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标，是连接个体绩效和部门绩效与组织战略目标的一个桥梁。
3) 通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
7. kpi的支持环境：
1) 以绩效为导向的企业文化的支持。
2) 拥有良好的人力资源管理平台的基础建设。
3) 绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，各级主管人员都肩负着绩效管理的任务。
4) 重视绩效沟通制度建设。
5) 绩效考核结果与价值分配挂钩。
8. 引入kpi考核常见的问题：
1) 绩效评估的结果并不总是很清晰。
2) 有些指标无法衡量。
3) 团队绩效考评的困难。
4) 不注重对kpi体系指标的审核，导致评估指标及评估标准无法与组织目标相一致。
9. 平衡记分卡（bsc）的优点：
1) 打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习和发展角度与财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。
2) 使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中；
以顾客为导向、缩短反应时间、提高质量、重视团队合作、缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等。
3) 是一个基于战略的绩效评估体系，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。
10. 目标管理的优缺点：
优点：1) 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的业绩。
2) 有助于改进组织结构的职责分工。
3) 调动了员工的主动性、积极性和创造性。
4) 从公平的角度看，目标管理较为公平。
5) 相当实用且费用不高。
6) 促进员工与主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。
缺点：1) 目标难以制定。
2) 目标商定可能会带来管理成本的增加。
3) 倾向于y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设。
4) 缺乏必要的“行为指导”
5) 也是倾向聚焦于短期目标。
6) 经常不能被使用者接纳。
三、 论述。
绩效管理在人力资源管理的地位？
1. 绩效管理与工作分析的关系：绩效管理的基础是工作分析。根据工作分析制定出的关键绩效指标提供了评价该职位任职者的绩效标准。
2. 绩效管理与薪酬体系的关系：企业将员工的薪酬与绩效挂钩，而不只是强调工作本身的价值。
薪酬体系原理3p模型：职位价值决定薪酬的稳定部分，绩效决定变化部分和任职者的胜任能力。
3. 绩效管理与人员甄选的关系：绩效考核为人员甄选提供历史依据。
4. 绩效管理与培训与开发的关系：人力资源部门根据员工的绩效评价结果设计整体的培训开发计划，帮助主管和员工共同实施培训开发。
5. 绩效管理与员工关系管理的关系：公平的绩效评价，创造更好的员工关系。
四、 方案设计。
1. 案例：绩效面谈。
绩效面谈出现的问题：
1) 由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争议。
2) 员工抵制面试，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。
3) 主管没有科学的认识到其在绩效面谈中的角色定位。
如何组织有效的绩效面谈。
1) 分析员工的注意力层次。
2) 拟定面谈计划：
a) 明确面试的主体主题，预先告知被考评者的面谈时间、地点以及应准备的各种绩效记录和资料；
b) 在绩效面谈之前考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求；
c) 面谈前一到两周以文字的形式通知，同时以口头通知再核实；
d) 在通知中要给被考评者提供明确的信息。
3) 资料准备：
绩效计划、职位说明书、绩效考核表、绩效档案。
4) 主管与员工的准备：
主管充分了解被考核者的绩效档案，员工主动收集与绩效有关的资料。
5) 面谈环节应遵守的原则：
面谈目标和未来目标的设定要遵守smart原则；现状分析；选择绩效改进措施；制定改进措施的执行方案。
6) 开发有效的反馈技能：
及时反馈；反馈对事不对人；允许员工提出自己的意见；确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划。
改进方法：汉堡法（最上面是表扬，中间是批评，最后是肯定和支持的话语结束）
best法（描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来）
绩效面谈的作用：
1) 使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
2) 将员工的绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
3) 依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
2. 绩效改进计划。
格式：员工：（招聘专员）
绩效改进项目：（增强员工沟通能力）
具体行动措施1：（开展一次沟通能力的培训讲座）
资源保障：（上司、人力资源部、培训机构）
完成时间：（3月1日）
评估方法：（同事的反馈、上司的观察）
具体行动措施2：（在公司内部举办一次演讲比赛）
资源保证：（上司、人力资源部、同事）
完成时间：（6月1日）
评估方法：（领导同事评分）
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