篇一：创建学习型队组经验交流材料煤矿。
创建学习型队组经验交流材料(煤矿)
打造技术过硬学习型团队。
刨煤队创建学习型队组经验交流材料。
一、刨煤队简介。
刨煤队是在我矿3#煤优势以渐进枯竭，9#煤开采成本居高不下，多经三产令人堪忧的严峻形势下于20xx年4月1日成立的，是我局20xx年十八项重点工程之一。刨煤队引进德国dbt公司刨煤机，是当今世界上最先进、设备复杂程度最高、科技含量最大的采煤设备。刨煤队现有职工134人，其中高中以上学历100%，大专以上学历50%；班组长以上干部20人，大专以上学历80%。
二、创建背景。
起步就与世界发达国家采矿技术同步的刨煤队，其技术难度和科技含量在全国是首屈一指的。现代企业的发展要求我们必须应对知识经济、信息时代的到来和我国加入wto的新形势。如何吸取国内外众多知名大企业在经营管理和发展中的经验教训，保持强劲的发展动力，在煤炭市场激烈竞争中立于不败之地，推动矿山的可持续发展已成为急需解决的问题。
刨煤队作为集团公司20xx年十八项重点工程之一，矿领导对刨煤队的成立给予了更多的关心与支持，同时也寄予了很高的厚望。
20xx年6月为响应集团公司和矿党政创建学习型组织的号召，刨煤队决定创建学习型队组，把这种当今世界最先进的管理理论运用于队组管理。6月30日，我队召开了创建学习型队组动员会，组织相关人员对学习型组织理念进行了学习，在矿党政亲切关怀和结对子单位——宣传部帮助下，充分发挥自身优势，创建了凤凰山矿原煤生产井刨煤机学习型队组。
三、刨煤队学习型队组情况。
1、共同愿景。
建设政治合格、纪律严明、技术过硬、敢打硬仗，富有创新意识和团队精神的王牌队伍。
2、工作目标。
召之即来，来之能战，战之能胜的王牌队伍。
3、工作方针。
工作学习化、学习工作化。
4、学习型队组牵头负责人。
许晋斌、张德彦。
5、学习型队组具体负责人。
杨永宏。6、学习型队组成员。
全队所有职工。
四、具体做法。
1、高起点入手，全面导入学习型组织理论。
刨煤队成立于20xx年4月，正值我矿3#煤资源枯竭、9#煤加大开采力度之时，刨煤机工程能否顺利上马关系着赵庄矿井建设、大本营的稳定和沁秀公司发展。虽然，刨煤队成立初期人员素质较高，但刨煤机是当今世界上最先进、设备复杂程度最高、科技含量最大的采煤设备，完全掌握和使用维护好这套设备并非易事。刨煤队自成立以来，牢记使命，把职工学习教育摆在首要位置，使职工明白企业竞争归根到底是人才竞争，而人才要通过学习来培养。
我们的工作要。
篇二：煤矿安全生产管理工作经验交流材料。
xxxx矿业公司是一家国有大型股份制企业，隶属陕煤化集团公司，矿井核定生产能力1500万吨年。近年来，xx公司以安全文化建设为切入点，以过程控制精细化管理为抓手，严格贯彻安全法律法规，强化红线意识，坚守底线思维，实现了安全生产管理由物本管理到人本管理再到心本管理的升华，公司先后荣获国家级安全质量标准化矿井、全国安全文化建设示范企业等荣誉称号。一、安全理念的深植与落地生根，实现传统宣贯向注重安全思维模式转型理念的产生与员工达成共识同步是基础。
xx在坚持安全第一和把实现零死亡、零伤害作为企业最崇高理念的思想指导下，以问题为导向，通过与员工沟通讨论达成共识，提出零轻伤、零伤害的安全生产目标，确立了事故是可以避免和预防的、三违和隐患就是事故的理念，坚持用先进理念统一人心，改变员工思维模式。把理念渗透到制度标准的每个条款中是关键。按照理念指导制度、制度支撑理念的思路，在制定的一系列制度标准中渗透理念，发挥了理念的辐射作用。
在双危辨识标准管理办法制定中，依据三违和隐患就是事故的理念，把三违和隐患按照事故的程序进行责任追究制定到管理办法中，有效控制了安全事故的发生。理念和行动高度的融合统一是保障。
篇三：煤矿区队班组建设经验交流发言材料。
煤矿班组建设经验交流发言稿。
尊敬的各位领导、同事们：
大家好！我是xxx工区xxx，今天很荣幸参加这次班组建设恳谈会。
我工区现有职工163人，其中工区管理人员8人，党员11人，跟班区长3人，小班班组长6人，验收员4人，共有4个班组（大班、早班、中班、夜班），担负着全区原煤生产任务。
班组组织建设方面：成立以跟班区长牵头，以班组长、验收员为骨干的现场班组管理的具体实施者，认真组织班组的安全生产，统筹分配好当月、当班的生产任务。
班组制度建设方面：建立健全班组各项生产管理制度，制定出《班组员工的日常行为管理制度》、《班组员工的
日常考勤制度》以及《班组员工的职业道德标准》，使班组员工在工作中做到了有法可依、有章可循、按章办事。使工作程序最佳化、工作质量最优化、工作效益最大化。
班组安全方面：在严格奖罚的情况下，积极推进班组的人性化管理，对于班组中发生的安全事故，跟班区长、班组长总是在班前会、班后会中认真与全班员工反思，以身边事、身边人最大程度的启迪教育员工们遵章守纪的安全生产。
班组生产方面：“数字见成效”“出煤才是硬道理”。班组实行的是多出煤、多干活、多挣钱的激励机制。具体是：首先小班。
验收员根据当班的工作量（割煤节数、杂活数）登记在记录单上，然后交到工区由区长审批当班所得工资，最后由班组长跟据当班的工作量（割煤节数、杂活数）算出当班班组人员应得的工资，公布上墙。同时工区也建立了奖罚激励机制，凡每月出勤达到25个班以上直接工奖励200元/人，送饭工不参与奖励。出勤20—24个班者降比例5%参与分红，10—19个班者降比例10%参与分红，5—9个班者不降比例也不参与分红，1—4个班者不支付工资，特殊情况除外。
班组精细管理方面：深入扎实地组织开展修旧利废、节支降耗活动，在抓好材料领取、发放、使用、管理全过程控制的同时，从节约一根铁丝、一块板皮、一个螺丝钉等诸多小事抓起，建立班组材料领用登记表，同时及时跟踪分析掌握领用材料在现场的去向和使用情况、未使用完的材料配件在现场的余料情况以及班组对材料的**上交情况。从源头上杜绝了“跑冒滴漏”和“大料小用、弃旧用新”等浪费现象，有效降低了吨煤成本，提高了经济效益。
班组和谐方面：教育班组员工要和谐才出成效，和谐才出成绩，并设立了班组和谐领导小组，跟班区长任组长，班长任副组长，总筹班与班、人与人之间的和谐相处，和谐工作，人与人之间互相创造良好出煤条件。
以上是我个人的发言，如有不足的地方，请大家谅解！
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