高级财务管理期末复习。
填空部分）公司战略的特征：整体性、长远性、相对稳定性、适应性、复杂性。
财务战略的分类：快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略、防御收缩型财务战略。
财务战略分析方法：swot、五力模型、平衡计分卡、波士顿矩阵。
风险分类：战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险。
价值分类：账面价值、内涵价值、市场价值、重置价值、清算价值。
价值评估经济利润：息前税后利润-资本费用。
企业价值的影响因素：未来增值能力、企业风险、企业存续期、其他影响因素。
外部融资需求的主要影响因素：销售增长率、销售净利率、股利支付率。
并购中的风险：评估风险（包括信息不对称风险，估价风险）、交易风险（包括合同风险，财务风险）、整合风险。
现金流战略分为：激进型现金流战略、防守型现金流战略、调整撤退型现金流战略。
名词部分）相对价值模型：就是依据可比资产的价值确定估价标的资产价值，通过一些共同的变量，比如收入、现金流量、账面价值或者税收来比较两个公司。
市盈率：**的**和每股收益的比例，该指标能够表明企业盈利能力的稳定性。
swot矩阵分析法：将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。
负向预警指标：为越小越好，主要有销售成本率、销售管理费用率、销售财务费用率、销售费用与收入比率、销售税金比率等。当该类指标大幅度提高、达到或接近企业最大承受能力时，应当预警。
财务危机：是企业由于经营管理不善造成连年亏损、投融资决策失误、货款**不力或其它突发财务事件等原因，致使企业的资金链条中断，进而影响企业生存的重大不利局面。
企业价值估计：是指对企业未来的财务状况及资产价值的分析，就是对持续经营的企业价值进行估算和计量。
快速扩张型财务战略：是指组织进一步提高组织的经营层次取得更高的销售收入，更多的员工，或者是更大的市场份额。通过直接的扩张拷贝、新产品的开发、品质的改进，或者是通过多元化-并购或控制其他企业来达到这一目标。
如提高产量，新开连锁店，格兰仕进入空调行业，美的进入微波炉行业。
成熟期企业现金流：成熟期的企业大量盈利，其资金需求相对稳定，市场份额较大但增长潜力不大，经营风险相对较低。这阶段的新增固定资产投资不多，现金流较为富余，企业有足够的实力对外借款，而且能充分利用负债的杠杆达到节税和提高自有资本报酬率的目的。
此阶段可采用激进型现金流战略。
案例论述部分）
波士顿：宝洁洗发系列产品。
问题业务；发展策略——扩大市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到目标。
现金牛业务；维持策略——保持市场份额。
明星业务；收获策略——增加短期现金收入，不考虑长期影响。
瘦狗业务；放弃策略——**和清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。
迈克尔波特五力模型：汽车行业。
对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是： **商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
计算题部分)
1、企业未来5年现金流分别为10万，11.5万，12万，14万，13万，自第6年开始每年递增5%，贴现率12%，要求估算企业价值。
2、某公司上年销售收入为3000万元，本年计划销售收入为4000万元，销售增长率为33.33%。假设经营资产销售百分比为66.
67%，经营负债销售百分比为6.17%，计划销售净利率为4.5%,股利支付率为30%。
要求：（1）计算外部融资销售增长比；（2）计算外部融资额；（3）如果销售增长500万元（即销售增长率为16.7%），计算外部融资销售增长比和外部融资额。
1）外部融资销售增长比=66.67%-6.17%-4.5%×[1+33.33%）/33.33%×（1-30%）]0.479
2）外部融资额=1000×0.479=479（万元）
3）外部融资销售增长比=66.67%-6.17%-4.5%×[1+16.7%）/16.7%]×1-30%）=0.3843
外部融资额=500×0.3843=192.15（万元）
上例中，如果销售增长5%，则：
外部融资销售增长比=66.67%-6.17%-4.5%×[1+5%）/5%]×1-30%）=5.65%
外部融资额=3000×5%×（5.65%）=8.475（万元）
这说明企业资金有剩余，可以用于增加股利或者进行短期投资。
附加题部分）
公司治理与内部控制的联系：
中航油事件。
从中航油事件中我们可以看出，企业发生重大危机时不仅与高级管理人员（公司治理结构）有关，而且与公司的业务执行部门（内部控制）有关。中航油事件表明，良好的公司治理结构和有效的内部控制只有结合起来，进行有效的配合与互动，才能有效防范企业面临的风险。这要求我们在管理中必须同时考虑公司治理结构与内部控制，在优化公司治理结构时充分考虑内部控制的保障，在执行内部控制时考虑公司治理的影响。
公司治理结构与内部控制相互依赖而发挥作用。 其次，内部控制与公司治理结构存在着作用弱化区域。从产生的基础上看，两者都是基于受托经济责任而产生的。参与主体的重合性目标上的衔接性。
内部控制与公司治理结构的结合的途径。
内部控制与公司治理结构在实施的方式手段上的相互借鉴。建立监事会、审计委员会、与内部审计部门之间的三位一体风险管理监督机制。
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