“企业经营要做好几个abc，包括产品力的创新和提高、交货期的缩短、成本的降低和渠道的优化。其中渠道优化主要包括三个方面：从横向来讲，核心是渠道的平衡，即平衡好四个渠道（**渠道、大连锁渠道、专卖店渠道和传统百货与区域连锁渠道）；从纵向来讲，核心是围绕顾客方便购买来深化渠道的深度；从管理来讲，核心是渠道利益的规划和保障。
当前渠道平衡的核心是要加大专卖店的建设力度，真正形成四条腿走路的渠道格局。建设美的专卖店体系，形成与现有各渠道的有机互补和融合，是我们的既定战略，要采取务实、坚定的态度持之以恒的推动。建设专卖店不是搞形式，不是跟风凑热闹，建设专卖店一定要立足于产生销售，立足于提高顾客满意度。
只要我们务实、坚定的去推动，专卖店这条腿就一定会成为我们未来发展和提高顾客满意度的重要支撑。”
——制冷家电集团ceo 方洪波。
——制冷家电集团副总裁、经营管理部总监李东来访谈。
美的》：目前，很多家电企业都在自建渠道，现在比较多的企业推行4s店，那么我们美的制冷专卖店是怎样的概念？
李东来：通俗的讲，面向终端消费者的经营所有制冷产品的零售店，就叫制冷专卖店。也就是说把制冷的所有产品放在零售店里去卖。
美的》：制冷集团推进制冷专卖店基于什么样的一个背景？它的战略意义在**？
李东来：未来的竞争是产品和渠道的竞争。我们知道，在经营和营销层面，不光要有好的产品，还要有好的渠道。
好的产品，相对来讲是可控的，但是好的渠道，就不一定了，因为商家资源(资金、网络、能力、人才等)是稀缺的，好的店面也是有着独占属性的，通俗的讲，渠道竞争有些接近你好我差的零和博弈。所以说企业在把产品做好的同时，必须要把渠道做好，这样才能够在竞争中胜出。
至于战略意义，我的理解是从内外两个方面来看：
首先，从企业内部来看，我们清楚地知道美的未来要发展成为综合性的白色家电巨头，在中国市场就必须做到渠道布局合理、丰富，就是说渠道不仅要能够为消费者提供便利性（渠道要深、要宽），而且还要提供统一的服务标准、提供值得信赖的统一的品牌形象和文化。这样，你的品牌才能占据消费者的心，制冷专卖店恰好能满足这样一个要求；其次是大家都清楚渠道资源尤其是优质渠道资源是稀缺的，所以，如何抢占优良的渠道资源，特别是把那些优秀的对美的比较忠诚的经销商凝聚在美的品牌的旗帜下，就。
成了未来营销成功的关键；最后，就是企业发展到一定程度，内部的资源一定要进行有效协同，要尽可能地在渠道上创新，发挥我们产品的协同效应，以综合的服务、产品互补的优势来进一步提升我们品牌的竞争力，制冷专卖店正好提供了这样一个平台。
其次，从外部环境来看，无论是从欧、美、日发达国家市场还是中国市场来看，任何企业如果仅仅依托单一渠道，未来的经营风险都会成倍放大，这也是我们学习松下的一个基本心得。特别是中国市场，我们都知道中国市场发展潜力很大，但差异也大，市场纵深也长，所以未来一段时间都不可能出现一种渠道业态独霸市场的局面。据统计，去年连锁卖场也就占中国整体家电6000亿元的25－30％的份额。
所以，大力推进专卖店建设以丰富市场网络布局，优化渠道结构，深入三四级市场就成为我们自然的战略抉择。但是，我们也要理解，在渠道上进行合理布局和平衡不是走极端，不是你盈我亏、你多我少的零和博弈，也不能说一讲开专卖店了，卖场就不重要了，而是要让不同渠道业态相互促进、良性竞争，共同发展，最终实现厂家市场份额的最大化美的》：制冷前期组织了高层对日本松下的专卖店进行了考察，对制冷有哪些启发？
李东来：这次考察主要目的是让所有的高层拓展视野，学习先进，知道别人是怎么走过来的，从而坚定推进专卖店的信心。
日本的家电市场，我认为领先中国20-30年，人家已经走过的路，就是我们现在正在走的路。我个人认为松下的渠道布局优化平衡掌控得很好，因此它发展较好。通过这次考察，让我们认识和坚定了一个道理，就是你一定要有自己的渠道布局和考虑。
但是我们推进制冷专卖店也不能完全照搬、照抄日本的经验，必须在它的基础上有所创新，因为日本的市场跟中国的市场有很大不同。日本是一个发达国家的市场，国土面积小，人口也少，品牌竞争也比较充分，卖场也比较发达，它的很多的特点不能与中国目前市场完全类比。
启发有两点，一是所有的高层方向更清晰、更有信心；二就是认识到以前推专卖店过于死板。比如说面积的大小、装修的标准等等，这些都是需要的，但更重要的是如何让这个店能够卖起来，让这个店能够赚钱！我们看到日本松下店，有的很小，有的产品很丰富，有的在社区里面，有的在主要街道上，有的在大卖场旁边，有的在五星级酒店，各种各样，灵活多样。
所以我们认为应进一步解放思想，不要教条主义，只要专卖店老板愿意做，只要能卖货，就先把店搞起来，以后再慢。
慢慢提升和规范美的》：我们目前专卖店推进的情况怎样？请谈谈取得的成绩和遇到的瓶颈？
李东来：我们在开店数量上有详细的规划和目标，从整体上看，目前制冷专卖店正在按计划推进。
除开店数量以外，我认为还有一个重要的收获，就是大家已经解决了认识问题。现在不论事业部的高层也好、片区总监层面也好，在理解和认识专卖店上都没什么问题，解决了认识问题，这也是很重要的。这也从另外一个角度来证明，任何一项事关重大的战略事项，统一思想是重要但也是非常困难的一件事情。
你看方总从2023年开始讲专卖店的重要性，足足用了两年时间，才开始真正的从上到下动起来，确实是一个漫长的过程。
认识问题解决了，但在具体推进中还是有些不足和缺憾：
具体来讲就是，第一，各产品中心经理/销售公司总经理这个层面认识上仍参差不齐；第二，部分事业部在投入上仍患得患失；第三，在执行力度上仍忽紧忽松；第四，由于前3点的原因，冰、洗产品在制冷专卖店的销售仍不太理想；第五，目前我们还未摸索出一套适合目前体制下的制冷专卖店业务管理体系。
美的》：展望未来，我们有哪些规划？
李东来：一是大家要齐心协力坚决完成今年1000家的任务；二是在过程中尽量平衡好速度和质量，也就是说，“开店”背后的服务管理体系要跟得上。现在“开店”的相关体系已经非常完善了，但是“管店”的相关支持体系还在摸索当中，因为这涉及到具体的经营业务。
所以怎样建立制冷———事业部———中心这种多层次的管理支持体系来支撑专卖店经营好、发展好，这是我们下一步的重点工作。
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