企业信息化。 画闭。
镰璃圜素。嬲文／马斌。
马敏。在ｅｒｐ实施过程中，总是存在全心全意协助企业。同时，合同的约。
应有的价值。所以高层领导需要通过着多个变量影响系统目标的实现，其束也可以保障软件**商的利益，避谈话和企业规划来转变中层管理者的中若干个因素起着主导作用，这些因免有些企业利用ｅｒｐ系统小问题的这一观念，使他们意识到ｅｒｐ实施素就是企业实施ｅｒｐ的关键成功因借口而推迟付款，进而影响后续的售。
后所构建的是一个具有更大弹性的组素。关键成功因素对ｅｒｐ项目能否后服务。
织机构，可以更进一步合理规划企业成功具有决定性的作用。
同时，在企业选择软件**商的资源，为他们提供了更好的发展平台。
过程中，不能忽略一项很重要的工。
企业的基层人员不容易理解ｅｒｐ有效沟通。
作——实施顾问的选择。实施顾问需项目的重要性或者不理解ｅｒｐ与自沟通是ｅｒｐ实施中很重要的一。
要具备一定的沟通能力。这不仅包括。
己的工作岗位有怎样的关联，所以容。
个因素，沟通主要包含两方面：企业与企业领导的沟通，与项目组内部人易对ｅｒｐ项目产生怀疑和抵抗的情。
的外部沟通以及企业的内部沟通。企员的沟通，最重要的是能与企业内部绪。特别是企业中不熟悉电脑操作的。
业的外部沟通主要指企业与咨询商，实际操作人员的沟通。与企业内部实老员工，ｅｒ的新思路不但改变了他软件**商等的沟通，企业的内部沟。
际操作人员的沟通需要的可能不仅仅们所熟悉的流程，还需要他们重新学。
通主要是指企业高层领导、中层管理是沟通技巧，更需要了解企业内部术习电脑操作才能进行工作，这让他们。
者和普通员工之间的沟通。
语，防止在实施过程中，实施顾问的原本具有的技术和业务上的优势感消１．企业外部沟通。
表达与企业人员的理解出现偏差，这。
失殆尽，所以很容易出现不支持、不ｅｒｐ实施前期企业与软件**就对实施顾问适应环境的能力提出了。
关心的现象，导致ｅｒｐ上线困难。
商的有效沟通可以帮助企业更好地进要求。行企业的需求分析和ｅｒｐ软件选型，２．企业内部沟通。
目管理。并且签订明确的条款来约束彼此的行。
企业内部沟通主要指的是人员之。
在ｅｒｐ实施中项目管理的重要。
为，例如软件**商需要按照合同规间的沟通，涉及到高层领导、中层管性被越来越多的企业认可，但是很定帮助企业安装调试系统、提供技术理者和普通员工之间的沟通和协作。多高层领导往往混淆了ｅｒｐ理念与。
支持和培训教育企业员工。并且及时ｅｒｐ的实施会带来一定程度的业ｅｒｐ项目的区别，忽视了ｅｒｐ项目做好系统的升级、维护等售后服务；
务流程重组，这样会导致企业中层的。
的特性。企业根据项目的进展履约付款。这样管理者感觉到自己权力的变化，他们。
首先，资源与项目管理是相辅相。
可以避免软件**商只是把推销软件担心ｅｒｐ的推行会使自己的权力被成的，资源是项目管理的必要条件，作为目的，而不管软件是否真的符合剥夺，感觉在项目的实施过程中发挥否则项目管理只是纸上谈兵，所以在。
企业的需求，一旦签订合同，就不再不了作用甚至在原有的岗位中找不到。
ｒｐ项目实施前，企业应该具备足够。
４《企业管理》杂志２０１年第一期。
业信息化。的人力、物力和财力；在ｅｒｐ项目中需要运用项目管理方法对项目内各种资源进行管理，这样才能保证资源能够得到合理的利用，最后使得ｅｒｐ系统正常并且稳定的使用。
其次，ｅｒ项目的生命周期控制流程可以总结为：项目计划阶段、系。
施咨询费用以及维护费用等。其中实的数据库、操作系统或者网络管理环施咨询费用容易被企业低估，根据国。
境不相适应，就会影响ｅｒｐ项目的。
外成熟经验，一般实施咨询费用是软成功率。在技术配合程度方面，新系件费用的１．５倍。
统应该与现有技术环境相适应，对比企业需要对其现有技术环境作重大改。
术水平。变才能部署新系统的情况来说，可以。
人才的选择与培养决定了信息化减少很多不必要的麻烦。
统安装阶段、教育训练阶段、流程拟能否快速而有效地实施，而完成实施定阶段、正式上线阶段和效益评估与结案。在这个过程中，项目管理需要。
的要点在于实施顾问的知识技能水平和最终用户的知识技能水平（比如数。
务流程重组。
完善的企业变革管理和相应的岗。
制定项目的范围，控制项目进度，合据库、操作系统、网络等）。如果实理利用项目的资源，保证项目的质量。ｅｒ项目管理涉及到范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理等，这些功能需要。
位培训，能使ｅｒｐ系统的使用者对。
施顾问对ｅｒｐ模块比较熟悉，可以每一项操作和整个系统的改变有正确大大提高企业的信息化速率。
对于企业员工知识技能水平的提升，最好的办法就是让ｅｒｐ软件的。
的理解，熟练的技术可以帮助ｅｒｐ软件使用者更容易接受业务流程的变化。而对于岗位的变动更多的是关于原有岗位特性的重新描述或调整。这。
企业与软件**商的共同协商，制定用户系统地参与培训和全面地参与项合理的项目目标和项目实施计划。特。
目工作。ｅｒ实施过程中容易出现数样会造成一些习惯于原来岗位要求的。
别是项目范围的控制，在实际的实施据问题，如果无法从原有系统中及时员工不适应，在ｅｒｐ系统使用前期过程中，项目范围经常超出最初的计划，这样很容易造成项目进度的超期以及预算超支，所以企业应该清楚地定义项目范围并提交文档，在实施过程中定期进行范围评估与策划报告。当然，项目管理还需要企业内部人员的共同支持，否则ｅｒｐ项目很。
获取准确的数据，会降低ｅｒｐ的安某些业务不能很好地得到实现，但是全ｌ生，所以让企业员工全面参与ｅｒｐ经过一段时间的培训会大大改善。对项目工作，不但可以提高用户的应用水平，还可以让相应模块的用户确认。
于岗位的变动，企业应该采用公开透明的态度通知所有人，争取大家的理解，避免造成猜疑和阻力。将企业业。
数据完整性以减少数据带来的风险。
无论从哪一方面考虑，技术对企。
务流程重组作为一个关键成功因素进。
容易因为人员的不配合产生超期或者费用超支等问题，甚至会威胁到企业的生存。
关键成功因素对ｅｒｐ定性的作用，它属于。
源成本。资源是指在ｅｒｐ项目实施过程中，企业所能直接或者间接控制的外部资源，包括人力资源、设备、资金等，资源是保证。
范围，通过积极主动。
和分析这些关键成功。
用于重要的地方，并。
管理和监控可以指导。
ｒｐ系统能够正常上线的必要条件，ｒｐ项目的完成需要资源的支持，同。
业的信息化来说都是一个必须的因行控制，可以帮助企业更好地实施和素，而具体的体现就是ｅｒｐ系统与运行ｅｒｐ同时企业内部有效地沟通。
和技术培训可以帮助企业顺利度过由。
时也受到资源的制约。企业实施ｅｒｐ企业现有技术的配合程度。ｅｒ系的成本巨大，所以对企业的资金链有。
统所采用的新技术是否能与企业现有业务流程重组引起的动荡阶段。■的硬件体系结构和操作系统环境相匹作者单位太原理工大学配，如果企业引入的新技术与它现有。
本栏目编辑程丹丹。
比较高的要求。这些成本通常包括：硬件费用、软件费用、培训费用、实。
企业管理》杂志２０１年第一期９５
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