企业有以下几个大问题，是影响erp实施成功率的关键因素。
1. 业务部门不参与。就是一帮企业信息科的人和软件公司的人折腾。
企业信息科的人提需求，看软件**不顺眼就要求改**。到了真正上线运行，还是不符合业务部门需求，还得改，这就把软件公司改毛了。而且收集基础数据，是企业信息科自己找业务部门去要，业务部门不知从什么地方找出了一些数据然后信息科和软件公司人就内部折腾。
道路真正上线运行，发现那些基础数据和真正业务部门现在最新用的根本对不上。说好的上线计划也就作废。
2. 到底以谁为主领导项目。不明确。
软件方有项目经理，企业方也有信息系统的项目经理。但是，项目组的各方，如软件公司派出的每个人、企业信息科派出的每个人、企业业务部门派出的每个人，到底每个人每个星期的每天该做什么事，该产出什么，产出的标准是什么，谁来复核质量。每个星期该开什么会，要解决什么问题，问题的来龙去脉的细节是什么。
这种种问题谁来主导谁来做这些细节工作？很多项目实施，双方都不明说，遇到事解决事，听谁的意见看当时随机情况。
3. 没时间限制。软件方没有硬性阶段计划，企业方也没有硬性阶段计划。
大家折腾了2-3个月，很疲劳，觉得做了很多工作，但仍然觉得上线需要做的事情很多，仍然没有做好上线准备。所以，必须要让谁来领导，谁来负责，是责任人来承担计划和组织、报告、推动、协调、异常监控与排除、过程质量控制。
4. 核心目标不清楚。需求边界不清楚。
看到什么想到什么就提就要求改。却不知道这次购买erp是核心为了解决什么问题。有限的钱，有限的时间，有限的人，只能做有限的事。要现实，不能一个项目中过去所有的问题都一古脑解决了。
5. 各部门经理不重视。
开会，随便派个部门现在没事干的人，核心骨干都不派，都在第一线顶着干活，也有很多理由说忙无法派主力来。没事干的人往往是部门闲散人员。来了开会，也听不懂，也不敢拍板，也不敢发表意见。
传话还失真，安排的事情回去让做，他人微言轻又调动不了本部门的人，交回来的产出自然质量很低。但是人家是业务部门的人，不管是信息科还是软件方项目经理都没法多说什么多要求什么。有时，有些事情需要部门经理拍板，传话人回去说了，部门经理呢，听完传话人的话，当时想想就拍了一个板（大家都能想到，下属站在你的办公桌前等你的意见，你不可能思考很久，最多10分钟）。
这一个拍板，不深刻理解问题的周边影响，不深刻理解问题的根源和来龙去脉，就拍了板。可能当时脑子还很乱，或许中午和客户喝酒了，或许在业务上忙的焦头烂额，拍板只能是把事情搅的更乱。
6.会前不细化问题。这其实是出在项目领导方，这就看项目领导方是谁。
大家根本没有把流程、岗位责任、考核、报表内容理清楚，就是觉得这里面有问题，有不少矛盾的流程，也有不少异常业务特殊处理的流程，但都没有会前细化这些流程可能会是怎样。然后就召集大家开会，大家开会也是没有各方都没有做功能做提前思考准备，大家坐了一会议室，这就临时梳理问题，临时思考该怎么解决，临时思考会遇到哪些问题。你一言我一语的，有的问题还牵扯了其他部门的利益。
其他部门为了躲来责任还说了许多不能这么做的原因，而每个部门的实际情况其他部门还不了解，只能相信这样的原因是存在的，这样，一个解决方法需要兼容所有大家所说的客观问题。这个解决方法可就难了。而且还有人嗓门大，有人权力大，有人有老资格，有人有人缘，各种因素夹杂，各有一个小算盘。
所以每次出来的解决方法奇怪的很，需要兼容各种人的情况，所以软件功能异常负责，各种配置项尤其多，配置错了就偶尔走了不同的流程，软件因此稳定性也差。
7领导瞎重视。很多人提到，erp实施最重要的就是领导重视。
但是，我们更看到的是瞎重视。有的重视是来了鼓鼓劲，说说假大空的话就走了。还有的重视是临时来了听会议，让拿拍板意见，也是拍脑门，又没有全心全意从头到尾的参与，怎么会想到问题的旁根错枝，拍板意见是临时会山想出来的。
但由于是领导说的，大家也不敢反驳，能执行下去的都尽力执行下去，没有特别大的困难或漏洞，也不敢向领导反映去。瞎下决策是很常见的现象。
8软件操作和过去不一样，觉得不顺手，员工反对用。
反正也没有硬命令硬措施，现实做了业务，也不录入。录入也瞎录入。当然，软件的异常数据防范也做的不好，所以异常数据引起业务有问题，查还不好查bug在**怎么修补这个漏洞。
说新软件不好用，有问题，数据出错，而且影响业务处理速度，客户都等不急了。这些都是常见的借口。
9基础没人梳理。这里的基础包括基础数据、编码，也包括企业业务流程。
企业的问题，不是简单的解决，它一定是产生在特定的企业文化、特殊的企业利益斗争格局、特殊的岗位设置、特殊的领导人（可能是老资格就一直坐了那把交椅）。所以，要解决问题，还是过去那套，就想用一套软件解决。而软件，走的是正规流程，和企业特殊形成的流程自然不能兼容。
各个部门自然要求更改软件适合目前企业业务流程。到底企业所在的行当未来5年会发生什么变化，企业要在人力和流程上做好怎样的准备，软件应该怎样匹配，都不知道。软件公司是来实施软件的，软件装上去教会用户用是核心终极目标。
这就矛盾了。软件被修改的面目全非，上了线，企业还跟过去一个样子。企业老板一看erp一点用也没有，问题仍然没有解决。
这就是问题没有解决的根源。所以我们老有一句话：最大的问题就是老板自己。
10人员变更。铁打的营盘流水的兵。软件是上线了，但企业员工流动快。
而企业信息系统没有又没有独立专业的培训能力，也不想付费培训。要求软件公司来继续培训，软件公司由于收不到持续培训的费用也不来。企业就骂软件公司实施验收前都是笑脸，验收后躲的远远的，让培训都不来。
其实，问题是，谁也都是开企业的，培训也要付出人工，企业又不付。而企业也有道理，你的软件这么难用（也不想想软件为什么这么复杂的根源），还到处都是问题，你拿我们做测试做实验，我们还没有跟你要损失费呢。就这样不断扯皮。
就跟小学生吵架一样，你不给我尺子我就不给你橡皮，另一个孩子肯定说你不给我橡皮我就不给你尺子，谁也不让步，那怎么办呢？这就看最后谁能撼得动谁，互相较劲。
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