【分享提纲】：
课前秀：项目的n种死法+项目无法落地的n种原因。
第一部分：咨询项目落地成功的第一个层面—需求沟通层面。
第二部分：咨询项目落地成功的第二个层面—方案设计层面。
第三部分：咨询项目落地成功的第三个层面—方案实施层面。
第四部分：现场精彩问答。
序言】：花大把钱做咨询，有人欢喜有人忧。喜的加大投入连年请咨询，忧的奔走痛诉咨询是大忽悠。
咨询是无形的产品，企业以是否落地成功作为评判落地咨询价值的重要标准。漂亮的方案？独到的结论？
严谨的过程？不厌其烦的辅导？什么才是落地成功的关键？
课前秀。1、项目的n种死法：
什么都要做，累死！
需求变来变去，折磨死！
技能不够、水平不行，被客户拍死！
客户比你还专业，憋屈死！
客户迟迟不下结论，拖死！
项目经理临阵逃脱，猝死！
预算不够，做也不是、不做也不是，郁闷死！
双方配合不到位，吵架吵死！
2、项目无法落地的n种原因：
项目成果与需求并不吻合，牛头不对马嘴巴，根本没法落地！
心比天高，命比纸薄”，项目成果过于**远瞩，落差太大，无法落地！
客户内部意见不统一，最终束之高阁！
客户对接部门技能过低，接不住，歇菜！
项目做了一，还有二三……九没做，牵一发动全身，没法动，没法实施！
客户中途换总经理，原来的方案就此作罢！
3、咨询的意义不是兜售知识，而是推动企业完成变革：
互联网思维的冲击引发了一连串的跨界和变革，咨询行业也无法避免。很多人包括很多同行都在思考咨询行业的前途和未来，一种颇为悲观的看法认为，在信息技术极为发达、传播极为快捷的今天，咨询行业将会随着这样的潮流消亡。我认为，不是咨询业没有未来，而是依靠兜售专业知识的咨询行业已经没有了未来！
以往单纯靠知识落差取胜的咨询方式已经没有了未来。
咨询的同业们常常在讨论咨询给客户提供的价值是什么？咨询行业给人的印象是专业范儿、高素质，出入高级场所，谈笑尽皆老板，看起来高不可攀。从90年代的点子公司、策划公司到现在的咨询公司，咨询给人褒贬不一的形象。
随着行业准入门槛降低、竞争加剧，近年来咨询从业者的形象在国人心中急剧下降，以往高高在上的咨询顾问们也变得不那么值钱。究其主要原因是大量的项目无法落地，企业花费了大量的金钱却无法得到想要的效果。以往顾问随便在电脑里拿些mba课程里的案例，或者在外资咨询那里学来的模型、方**就能把客户忽悠得一愣愣的情况已不复存在。
经过外企、本土咨询公司的几轮**和轰炸，客户变得越来越难对付，项目也越来越难做。要完成客户交给的任务，满足客户需求，首先要对咨询的价值有清醒的认识。
咨询最大的价值在于第三方的身份。我提出这个观点的时候，很多人是抱有怀疑态度的。客户难道不是因为咨询公司专业才找咨询公司的吗？
no！专业确实很重要也很有价值，但是在知识大**的今天，没有哪家公司能对专业知识进行垄断，很多企业里的管理者自身素质很高，高到甚至让顾问们汗颜，要知道管理学中的很多专业知识和技能就脱胎于那些优秀的企业，奋斗在商业第一线的管理者其实践经验比大部分顾问要强得多，给顾问们当老师都不过分。之所以找咨询公司绝不仅仅由于自己不知道怎么干，而是因为第三方才能解决他们的问题。
咨询顾问们以第三方的身份出现在客户面前，首先出发点是为了客户企业能够更好的发展，能够解决企业的问题。其所站的立场是公正的，发出的声音是权威的，每一个咨询项目都是企业的一次变革，都会涉及到企业内部人员的切身利益，变革中一定会有不同的声音，咨询顾问的出现能够帮助企业迅速统一内部思想，促使各方妥协，从而推动企业发展，完成变革。很多限于内部利益无法自行协调的问题，因第三方的出现迎刃而解。
而且，从时间成本上来说，远比企业跌跌撞撞自己摸索解决要划算得多。比如华为花费近乎天文数字人民币的代价请ibm做研发、生产、**链体系等咨询，让华为用短短几年时间比肩国际一流公司，如果华为自己发育这些能力没有十年、十五年功夫是不行的，关键是不一定成功。从这一点来说客户选用咨询公司，超赚，咨询公司就挣那点咨询费，可怜。
咨询行业就是由第三方身份决定的，正因为有这个身份，谁的牌子大、权威、口碑好，谁就有明天。和君是目前本土咨询中这几方面最好的，因此大家快来和君吧，你要是客户，做项目就找和君，错不了。
其次，咨询的价值是解决问题的能力，这里面包括的内容很多，从顾问的专业功底、技能、案例经验到快速学习能力、分析能力、抽象、建模等内在关键素质，到咨询公司的案例积累、专业支持等。俗话说没有金刚钻别揽瓷器活，就是这个道理。我认为，这是为什么顾问能够超越客户管理人员的原因，中国的行业那么多、业态那么复杂，顾问不是对每个行业、每家企业都那么了解，而且，需要为企业解决的问题往往都极其复杂，所谓的问题也必定不是企业能轻松自己搞定的小问题，必定是各方利益纠缠或前路不明或复杂庞大到搞不定或几者兼而有之的问题，在规定的时间内让客户同通过自己设计的方案并不轻松，因此需要顾问有超强的思维和沟通技巧，能够在极短的时间内变得比客户更懂他的企业，找出问题症结并形成解决方案，没有几手硬功夫还真做不了咨询。
综上所述，咨询是企业变革的推动者，咨询的价值一是第三方的身份，比谁的品牌更好，咨询的价值二是解决问题的能力，或者说是解决大问题、复杂问题推动企业变革的能力。因此，只要企业需要有第三方的帮助来解决问题完成变革，咨询行业就不会消失。
4、项目落地成功的三个层面：
所谓项目落地成功，指的是你所设计的方案被客户应用并取得预期效果，具体来说就是前期需求沟通到方案设计直至实施三个层面。
大量项目无法落地实施和一开始的商务洽谈中的需求沟通有很大关系，业内人士将不恰当的需求描述为“挖坑”，很多项目都是合伙人或项目总监在急于成单的心理下与客户谈了不切实际的需求然后写进合同里，最后运作团队无法完成，就算勉强完成落地就是一地鸡毛。当然如果项目的合同标的都完成不了，设计阶段就出了问题的话，就更别提落地实施了。可以说项目是否能够落地成功，和客户的内在原因、项目边界、目标，项目团队的能力、项目运作三个因素有重要的关系。
细细来说三天三夜也说不完，没法面面俱到，所以今天的分享我会挑我比较擅长的、有经验的、重点的来**。
5、首先，想对我们的客户说几句：
1）您在决定要做项目时一定要想清楚，您做咨询的目标是不是很明确？我指的明确是一定要有具体的目标，“优化某某体系”这样的目标还太宽泛，最好是具体到比如“优化某某系统的某某点”，例如做“人岗匹配”结果要求“减少10%的编制”。有的放矢是项目成功落地的前提条件。
2）千万别好大喜功。一次咨询项目解决某一方面的问题已经够了不起，您别头脑发热什么都想做。如果什么都想做最好听从顾问的建议分期、分项目来实现。
3）咨询费一定要给足，不然请不到一流的团队。咨询项目的成败很大程度上取决于顾问的能力，而顾问的能力和报酬是成正比的，您那么大的事请一个屌丝项目经理带一个刚出校园的实习生，您说能干好了？就算因为生计问题低价中了您的标，您说顾问心里得多憋屈，钱没多少，活不少干，顾问们可不就想着法子图省事喽。
差旅费和食宿什么的也没多少钱，您就照好的标准招呼吧，您对顾问好，顾问一定给您超值表现。
4）您一定要足够重视。咨询项目是一把手工程，一把手不推，很难落地啊，所以一定要董事长或总经理挂帅，cfo、cto、coo什么全拉进来，项目做好了，是大家的功劳，要是做不好大家脸上都不好看是不是。
5）咨询项目的对接人一定要安排信得过、能力强、情商高、认真负责的，他的本职工作也先放一放，让他全力投入到项目中来，沟通疏解，上下活络，有这么个人，项目落地才有保障啊。
第一部分：落地成功的第一个层面—需求沟通层面。
从需求沟通层面来看，有这么几个关键点：
需求沟通实际上就是最初的项目边界确立和控制的过程。许多项目落地失败，其根子就出在需求沟通上。因此须牢牢把握客户真实需求，以落地作为最终目标来和客户洽谈。
企业里的人更像是打伏击战，咨询顾问更像是一场遭遇战。遭遇战或者说是一场双方都不了解对手的战争，最难解决的就是战争范围的界定。
万里征。为了赢得客户，合同上往往哗哗的写上一大堆，但是能不能办得到？客户是不是真的需要？所以要仔细斟酌，要认真考虑对方的需要，同时不给自己设套子。
同样在执行过程中，好主意会随时涌现，但是要考虑成熟再与客户沟通。否则，越是漂亮的主意越容易被客户接受，越是宏大的计划越难以实现，会给自己平添很多艰巨的任务，而且容易偏离合同约定，反而造成项目拖期。
—郝继涛。1.与客户沟通前，尽可能多地研究客户的相关资料，掌握其行业背景和行业趋势，以及客户的发展历程；
2. 尽量充分地与客户进行沟通，并尽可能的与客户高层沟通；
3.仔细聆听客户表述所遇的问题和期待达到的目的，了解项目发起者的意愿；
4. 沟通中寻找“痛点”，心声共鸣，善于引导，根据经验提供初步的解决思路，并获取客户的认可；
5.遇到不擅长的领域，应及时拒绝或转荐公司其他专家，不可为成单大包大揽不顾一切；
6. 沟通充分后，须进一步分析和总结，找出客户需要的模块组合，并进一步获取客户的确认；
7.为想一次性解决全部问题的客户“浇冷水”，应判断客户当前最需要的内容，为其制定分期的解决办法；
8. 沟通过程中应不断评估该需求是否能够完成设计，是否能够落地，落地有风险的应及时调整，并与客户取得一致意见；
9.评估运作团队能力，尽可能将客户的目标确定在能力范围内。
第二部分：落地成功的第二个层面—方案设计层面。
从方案设计层面来看，有这么几个关键点：
1、最合适的就是最好的。
给客户最合适的，最先进的不一定适合客户。
项目运作团队入场后，应尽快对客户的情况进行摸底了解，评估客户客企业和管理团队所处的阶段。目的就是在设计中选用最适合于客户现状的方**、工具。比如在设计绩效管理时，一家规模小、尚处于快速成长阶段、变化快、各方面管理水平都比较落后的企业在设计绩效考核时就不一定适用平衡计分卡，用简单的kpi就能取得比较好的效果。
2、项目边界。
设计过程中一定要牢牢把握项目边界，首以完成合同标的为目标。入场一段时间后对接部门与项目组熟悉了，难免会向项目组提出一些额外要求，以我的经验来看，一是要善于拒绝，千万别抹不开面子。二是如果在不影响项目进度的前提下可以接的内容，也一定要向客户说明利害关系，下不为例。
3、方**。
为客户解决问题、提供服务必须有的放矢，大量实践表明客户的需求往往会集中于特定的专业领域，例如战略、组织管控、人力资源、财务、营销等，每一个专业领域又包含若干模块，通过抽象出模块中的共性问题提出的解决方案即为方**。方**是咨询业的核心资本之一，方**的研发应紧随理论前沿和贴近客户需求。
咨询是在某种理论和方**框架下进行的策略规划和作业，各个层面需要不同的人才来扮演相应的角色，各团队应有专门负责方**研发的人员，而项目经理和高级咨询师的主要职责是在项目运作中根据客户的需求在方**的框架下提出解决问题的策略。
项目营销成功的关键
深刻把握项目营销的特征和本质。项目是一项复杂的交易，在限定的时间内向客户提供定制的综合性产品集合，其中包含了一系列的系统组件，服务和劳务。在这一定义中，我们将营销观点纳入考虑范围。交易观 买卖双方在限定时间内执行的某一事项。交易内容 特殊的产品集合，包括一组产品，劳务，以及与特定设计的匹配。项目业务...
项目成功的关键要素
项目成功的关键要素首先，这个书店是开在我们松江大学城里，附近有上外和我们学校这两所对语言学习比较看重的大学，再加上这里都是大学生，对语言感兴趣的也会比较多，所以我们的客流量是有一定保证的。其次，虽然我们这里的书店很多，但是大部分都是二手书店或是主要卖考试题库的。相对来说我们主要推销的原版书并不被那些...
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企业有以下几个大问题，是影响erp实施成功率的关键因素。1.业务部门不参与。就是一帮企业信息科的人和软件公司的人折腾。企业信息科的人提需求，看软件 不顺眼就要求改 到了真正上线运行，还是不符合业务部门需求，还得改，这就把软件公司改毛了。而且收集基础数据，是企业信息科自己找业务部门去要，业务部门不知从...