第一章人力资源规划。
3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。1）组织结构设计的步骤：
从企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通，这四方面分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
⑤根据环境的变化不断调整组织结构。2）部门结构选择的方式：
以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。②以成果为中心来设计部门结构：事业部制和模拟分权制等模式。
以关系为中心来设计部门结构：通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。5.简述组织变革实施的程序和方式。
1）组织结构诊断：①组织结构调查②组织结构分析③组织决策分析④组织关系分析。2）实施结构变革：
企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落等。
企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才。
3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
4.简述组织结构诊断的内容和程序。
1）组织结构调查：通过对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反应组织结构的主要资料有：①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图。
2）组织结构分析：通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面：
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并？②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应明确后应置于组织结构的中心地位。
③分析各种职能的性质及类别。
3）组织决策分析：其要考虑的因素有①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策者所具备的能力④决策的性质。
4）组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？6.简述组织结构整合的依据及过程。
1）企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。
在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。
2）企业结构整合的过程：①拟定目标阶段②规划阶段③互动阶段④控制阶段1.请分析企业战略与组织结构的关系。
1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒教授提出组织结构服从战略。2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：①增大数量战略：采用简单的结构或形式。
②扩大地区战略：建立职能部门结构。
纵向整合战略：选择事业部制结构。
多种经营战略：采用矩阵结构或经营单位结构。7.简述企业人员规划的内容和作用。1）企业人力资源规划的内容：
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是特指企业人员规划。②狭义人力资源规划（按年度编制）：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
广义人力资源规划（按年度编制）：狭义三种人员计划、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）。企业人力资源规划的作用：
满足企业总体战略发展的要求。②促进企业人力资源管理的开展。③协调人力资源管理的各项计划。④提高企业人力资源的利用效率。⑤使组织和个人发展目标相一致。
8.请对企业人员规划的环境进行分析。
1）外部环境包括：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。
2）内部环境包括：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。
1）原则：①确保人力资源需求的原则②与内外环境相适应原则③与战略目标相适应的原则④保持适度流动性的原则2）制定程序：
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为**工作准备精确而翔实的资料。
在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学**方法对企业未来人力资源供求进行**。
制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供小于求的政策措施。
人员规划的评价与修正。
9.简述人力资源**的内容、原理和作用。
1）内容：①企业人力资源需求**②企业人力资源存量与增量**③企业人力资源结构**④企业特种人力资源**。
2）原理：①惯性原理②相关性原理③相似性原理。
3）作用：①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；②提高组织的竞争力；
是人力资源部门和其他直线部门进行良好沟通的基础。④是实施人力资源管理的重要依据；⑤有助于调动员工的积极性。10.
分析人力资源需求**的影响因素。1）顾客需求的变化（市场需求）2）生产需求（或者企业总产值）3）劳动力成本趋势（工资状况）4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求。
6）每个工种员工的移动情况7）旷工趋向（或出勤率）
8）**方针政策的影响9）工作小时的变化10）退休年龄的变化11）社会安全福利保障。
11.列举并简述你所知道的人力资源需求**的分析方法。1）定性**：
经验**法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求加以**。可采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。
描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源**规划。只适合短期**。
德尔菲法：一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。适合于对人力需求的长期趋势**。
第一轮：提出**目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
第二轮：简明扼要地以调查表方式列出**问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由**组织统计整理。
第三轮：修改**结果，充分考虑有关专家的意见。
第四轮：进行最后**，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。2）定量**：
转换比率法②人员比率法③趋势外推法④回归分析法⑤经济计量模型法⑥灰色**模型法⑦生产模型法⑧马尔可夫分析法⑨定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）⑩计算机模拟法。
12.列举并简述你所知道的人力资源供给**的分析方法。
人力资源供给**分为内部供给**和外部供给**。以下为内部供给**方法：
1）人力资源信息库：通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。
针对不同人员可分为：①技能清单②管理才能清单。
2）管理人员接替模型：是对管理人员供给的**，最简单最有效的方法。
3）马尔可夫模型：通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。13.
如何进行企业人员的供需平衡分析？1）企业人力资源供求关系有三种情况：①人力资源供求平衡；
供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；③供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
2）当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。①将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。②如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
③如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。但这只是短期应急措施。
提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。⑤制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。⑥制定聘用全日制临时用工计划。
3）当供大于求时，解决企业人力资源过剩的方法有：
永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。②合并关闭某些臃肿的机构。③鼓励提前退休或内退。
提高员工整体素质，如制定全员轮训计划。
加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强竞争力。⑥减少工作时间，降低工资水平。⑦降低工作完成量，降低工资水平。2.请分析组织结构的外部环境。
政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境。
15.请列举出一个具体的实例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法自行编制一份企业年度人力资源计划书。
例：企业年度人力资源计划书。
一、职务计划与人员配置计划。
根据本公司年度发展计划以及发展目标，特制定本年度的职务计划与人员配置计划，在今年，本公司将部门划分如下：
1.决策层（6人）：总经理1人、行政总监1人、财务总监1人、技术总监1人、营销总监1人、人力资源总监1人。
2.办公室（4人）：办公室主任1人、办公室助理1人、行政文员2人。
3.人力资源部（5人）：部门经理1人、薪酬专员1人、招聘专员1人、培训专员1人、猎头专员1人。
4.财务部（3人）：部门经理1人、会计1人、出纳1人。
5.技术部（19人）：部门经理1人、技术组长2人、技术工程师14人、技术助理2人。
6.营销部（21人）：部门经理1人、销售组长2人、销售代表18人。
7.策划部（6人）：部门经理1人、策划1人、公关2人、宣传2人。
二、人员招聘计划。
1.招聘需求：根据今年职务计划与人员配置计划，公司的员工数量应为64人，到目前为止公司只有员工57人，还需要补充7人，即要补充技术组长1人、技术工程师5人、销售代表1人。
2.招聘方式：社会招聘和学校招聘。
3.招聘策略：社会招聘通过人才交流中心、刊登招聘广告、网上招聘三种形式进行招聘。
学校招聘主要通过应届毕业生洽谈会、学校宣讲会、网上招聘三种形式进行招聘。三、选择方式调整计划。
2023年在招聘技术人员的时候，采用面试、笔试加实际操作的考查办法，收效良好。今年技术人员可继续参考去年的招聘方式，而其他人员可采用面试加笔试的方法进行筛选。四、培训计划。
今年，培训政策将做以下调整：1.进一步开展岗前培训工作。
2.管理培训与公司专职管理人员合作开展。3.技术培训根据相关人员申请进行。五、人力资源费用预算。
1.招聘费用：招聘讲座费用预算3000元，交流会费用预算2000元，宣传材料费预算3000元，报纸广告费预算5000元。
2.培训费用：2023年实际培训费用40000元，按25%递增，预计今年培训费用约为50000元。3.社会保障费用：与2023年持平。
企业人力资源管理师
80 适合于规模较小 生产单。一 岗位设置较小的岗位评价方法是 a 因素比较法 b 评分法 c 分类法 d 排列法。81 企业为员工缴纳的住房公积金在 中列支。a 预算 b 成本 c 费用 d 预算或费用。82 劳动法律关系的内容是 a 企业 个体经济组织 b 双务关系 c 国家的强制力 d 权利和...
人力资源管理师 二级 章节练习
在本案中，台北总公司以及工厂总经理只重视生产，不重视人力资源管理是造成诸多问题的根本原因。任何一个企业都希望有很好。查看详解 4.问答题 t君该不该采纳a君的末位淘汰法呢？某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监a君，担任...
人力资源管理师二级考试 技能
请结合本案例回答以下问题 1 在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法？4分 p234 要素分析法 调查问卷法 个案研究法 面谈法。2 在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤？8分 p238 工作分析 岗位分析 理论验证 进行指标调查 进行必要的修改和调整。3 该公司推销员的绩效指标太...