案例 1
背景描述：mt公司的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
mt公司员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标：另一个是业绩，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。mt公司每3个月会考核员工的目标执**况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，mt公司称之为key work partner，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到全方位。
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他：
另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。
有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
在mt公司刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人mt公司会破格调级。
问题：1、mt公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？这种方法有何特点？(10分)
2、绩效评估的意义。(5分)
3、如何将绩效评估与员工发展联系起来？(5分)
案例1参***与评分标准：
l、平衡记分卡。(5分)将绩效评估与企业发展战略联系起来：增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；注重企业长远发展。(5分)
2、指挥作用，使个人、团队业务和公司的目标密切结合：激励作用；为奖惩提供依据。(5分)
3、薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩。(5分）
案例 2背景描述：
ds公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为(beh**iors），另一个是工作结果 （performance /outcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前ds公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以ds公司对员工的考核是随时的，经常会对己定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作**现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
ds公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。ds公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。
员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。
ds公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗(job－rotation），让他们能够发展。“我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。
”ds公司称主管为“people manager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。
绩效评估结果是员工升职的一个参考。ds公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。ds公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：
一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质：二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现(outcome /beh**ior）。为了使员工积极向上富有朝气，ds公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。
问题：1、ds公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？(6分）
2、ds公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩？为什么？(9分）
3、轮岗制对培养领导者的好处。(5分）
案例2参***与评分标准：
1.目标管理法，360度法（6分）
2.不是。（3分）还包括潜能、行为表现等。（6分）
3.在不同岗位上的绩效，可以发现员工的潜能；岗位轮换也有激励作用。（5分）
案例 3背景描述：
a公司是一家著名的乡镇化工企业。2023年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：
1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；
2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；
3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；
5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
咨询公司和人力资源部对绩效考核工作**现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训。
(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。
(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩放评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。
例如可以设计**评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2～3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。
这需要通过外聘hr顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩放评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
问题：l、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你认为a公司的绩放考核工作主要存在什么问题？
2、如何改进公司的绩放考核工作？
3、评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。
案例3参***与评分标准：
1、绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。
整个绩效评估的核心工作之一就是沟通。（6分）
2、加强培训工作（2分），加强沟通工作（2分），改变管理者和员工的观念（2分），通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织续效（2分）。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式（1分）。还可以建立绩效评估投诉制度（1分）。
一般来讲，可以由总经理、hr经理和外聘的hr顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。
如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可返回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达到客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。
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