绩效管理规定

一、总则 3

二、绩效管理政策 4

三、总部部门绩效管理 8

四、地区公司年度绩效管理 10

五、地区公司半年绩效管理 12

六、地区公司职员绩效考核管理 15

七、总部职员绩效与发展管理 22

八、基层职员绩效管理 26

九、其他 29

促进集团战略目标的实现，正确评价职员的工作业绩，帮助职员提升个人能力，培养管理者与职员的绩效管理习惯，建立集团高绩效的管理文化。

本规定适用于沿海地产投资（中国）****（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司。

绩效管理必须兼顾工作的方方面面，并且要重点突出，使重点工作内容突显出来。

绩效考核既要尊重客观事实，考之有据，又要把事实背后隐藏的问题找出来，因而也需要进行主观判断。

绩效考核既要简单容易操作，使考核者与被考核者运用自如，又要对具体细节进行详细考核。

绩效考核既要有一定的标准化的指标和程序，便于规划管理和衡量业绩，又要根据不同公司不同项目进行具体情况具体分析，设计合理的考核指标和客观的评价。

1）以年度作为绩效管理的一个完整周期。

2）总部各部门和地区公司以半年作为绩效考核的周期。以每年10月初、4月初作为出具上个半年绩效考核结果的时点。

3）总部和地区公司员工以季度作为绩效考核的周期。以每年7月初、10月初、1月初、4月初作为出具上个季度绩效考核结果的时点。

绩效管理过程主要包括四个环节，即设定绩效目标、沟通和反馈、绩效考核和考核结果应用。

1）总部各职能部门、各公司负责人依据集团的发展战略、年度工作目标与直属上级共同制定各单位年度/半年重点工作目标。

2）总部各职能部门、各公司负责人根据本公司/部门年度工作目标的要求，组织召开本单位绩效目标计划会。全体职员都应与其直接主管进行充分沟通，共同设定当年的绩效目标。

3）根据职员年度绩效目标，各部门组织职员将年度计划任务分解到各季度，设定季度绩效目标。

4）各公司、各部门在半年考核中，应注意年度绩效目标修正工作，以保证年初设定的目标能随着环境的变化而调整。

5）在设定目标的过程中，重点关注的目标必须是上下级一致认同的，所有的目标都获得上下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成全员目标管理，企业的目标就一定能够实现。

6）目标必须符合smart原则：

具体的(specific),目标必须尽可能具体，缩小范围；

可衡量的（measurable），目标达到与否有可衡量的标准和尺度；

可达到的（achievable），目标设定必须是通过努力可达到的；

相关的（relevant），所有目标必须是有联系的、一致的；

以时间为基础的（time-based），计划目标的完成程度必须与时间相关联。

1）总部职能部考核：

总部各职能部的考核由总裁联席办公会完成；

2）地区公司考核：

地区公司的考核由总裁联席办公会完成。

3）职员：

a. 总部各部门负责人和地区公司负责人每半年考核一次，绩效考核由集团总裁完成；

b. 其他职员的绩效考核由部门负责人完成。

1）地区公司：半年重点评估财务指标、重点瓶颈工作、中长期工作的完成情况和制度流程的执**况；年度重点评估各项关键业绩指标的完成结果。

2）总部各部门：重点评估半年财务指标、职能贡献和重点工作的完成情况。

3）总部职员：重点评估职员年（季）度主要工作绩效目标的完成情况，职员的工作能力以及知识经验的提升。

4）地区公司职员：重点评估职员季度主要工作绩效目标的完成情况，兼顾评价职员的工作能力适应职位要求的程度、工作态度等。

考核结果将为薪金调整、奖金发放、职务晋升等人事决策提供重要依据。具体参照集团相关制度执行。

1）绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。

2）反馈是帮助职员了解他们的行为对公司绩效或他人产生的影响。反馈应当及时进行，而且应关注行为。管理者应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对职员个人进行攻击。

反馈应围绕职员有能力改变的事情进行**。

3）辅导是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，重点在于培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助职员获得用于工作实践的新技能或新知识。

4）反馈与辅导主要围绕年（季）初制定的目标展开，是双向沟通的过程。如果职员表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于职员工作**现的问题也应及时进行提醒。

1）总部各部门半年考核表由集团人力资本经营部统一保管；总部职员的《职员绩效与发展评议书》一律由集团人力资本经营部存档统一保管，原则上不公开。除集团领导外，任何部门和人员查阅有关考核结果，须经集团人力资本经营部负责人批准。

2）地区公司年度(半年)度绩效考核表由集团人力资本经营部统一保管；地区公司全体职员的《职员绩效考核评议书》一律由地区人力资源部存档统一保管，原则上不公开。除地区公司领导外，任何部门和人员查阅有关考核结果，须经地区总经理批准。

3）各类考核结束后，被考核人有权了解本人的考核结果，考核人有向被考核人通知和说明考核结果的义务。

4）如果地区公司被考核人对自己的考核结果有意见，可以向直接上级的上一级领导申诉；如果仍然存在异议，可向集团人力资本经营部申诉。

5）如果总部被考核人对自己的考核结果有意见，可以向直接上级的上一级领导申诉；如果仍然存在异议，可向集团人力资本经营部负责人申诉。

1）以年度作为绩效管理的一个完整周期。

2）绩效考核周期为半年，每年10月初、4月初作为半年考核的时点。

1）关键业绩指标（kpi）

由总裁联席办公会根据集团经营战略和年度经营目标，结合各部门功能定位与年度工作方向，与各部门沟通确定绩效目标。

绩效目标由以下二个维度组成：

a、财务维度：描述了各部门执行公司战略的有形结果，权重40%；

b、职能贡献：描述了各部门体现本端口功能的职能贡献，权重30%；

2）重点工作。

各部门根据半年工作计划制定3-5项重点工作，权重30%。

1）各部门绩效目标设定应与集团策略匹配；

2）绩效目标与部门半年工作计划分开设定，各部门应事前制定半年工作计划，经总裁办批准后，再确定半年考核内容的基础意见，日常工作内容不作为绩效考核内容；

3）考核标准要符合smart原则，因客观条件限制无法测量的工作内容不列入考核内容，但仍需列入工作计划；

4）终端考核原则：对中长期（跨半年/年）的工作内容，须按照半年分解，设定本半年要完成的工作目标及在半年末要达成何种状态或达成的效果；另外，对为完成本半年的某项工作而做的辅助性工作不应作为绩效考核目标，而应列入半年工作计划。

1）每半年初人力资本经营部组织各部门拟订各项工作绩效目标，总裁联席办公会审批后人力资本经营部备案；

2）考核周期中各部门若需调整考核指标，须报总裁审批，人力资本经营部备案；

3）每季度各部门应对半年绩效目标的进展情况进行总结和评估，填写《部门绩效目标完成情况评估表》；

4）每半年末人力资本经营部组织总部各部门自评各项绩效目标完成情况，报总裁联席办公会；

5）每半年末由总裁联席办公会召开绩效考核会议，组织各部门进行述职面谈，进行绩效沟通与反馈及评分，并沟通下半年重点工作。

严格按照事前设定的考核目标和标准，按照5分制标准进行评分，详细标准如下：

5分：杰出并有创意完成目标－大幅度超出目标要求，并得到客户的高度认可；

4分：合格并圆满完成目标－工作完成情况超过目标要求，主动总结并完善；

3分：按要求完成－工作的完成情况达到目标要求；

2分：有进展但未达到目标要求－工作未完成，或虽完成但没有达到目标要求；

1分：有进展或远低于目标要求－工作进展不大；

0分：无进展或存在较大失误－工作没有进展。

总部各部门半年绩效考核结果与半年绩效奖金挂钩，奖惩方法详见《奖惩管理制度》。

年度考核使用《地区公司年度经营责任状》,考核指标统一由集团确定，由以下几个维度组成：

1）财务维度：描述了公司经营的有形结果；

2）客户维度：描述了公司在客户端口的表现；

3）内部流程：描述了公司执行战略的内部运营机制；

4）学习与创新：描述了成功执行战略所需要的人力资本、it资本、组织资本等无形资产。

各项考核指标的考核标准由集团各专业端口根据集团年度经营目标拟定，与各地区公司沟通后确定。

1）地区公司年度考核每年由总裁联席办公会进行评分。

2）指标评分办法为：

a. 计算各地区公司年度kpi完成情况；

b. 地区公司各项指标与目标值比较，按以下原则评分：

0分：未达到目标值，差额幅度在20%及以上。

1分：未达到目标值，差额幅度在10%-20%

2分：未达到目标值，差额幅度在5%-10%

3分：达到目标值，差额幅度在±5%以内。

4分：超出目标值5%-20%

5分：超出目标值20%及以上。

3）按各指标相同权重加权计算总分，换算成百分制；

4）集团总裁联席办公会进行评议，确定各地区公司年度考核最后得分。

1）人力资本经营部负责制定年度地区考核方法和评分标准，报总裁批准；

2）人力资本经营部依据确定的年度考核指标组织各职能部设计各指标的测量方法和统计流程；

3）计划财务部对各地区指标完成情况进行统计和测量，并对地区年度考核出具初步意见；

4）每年度末由集团总裁联席办公会对各地区公司进行考核评分；

5）人力资本经营部负责统计各地区考核结果，并在全集团公布考核结果及奖惩。

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