集团绩效管理规定。
第一章：总则。
第一条：为有利于在集团范围内推行绩效管理，规范整个集团有关绩效管理的各项活动，特制定本规定。
第二条：集团的绩效管理必须体现以下原则：
一、公平、公正和公开原则。上下级之间在目标设定、日常督导和考核及年终评估时充分沟通；上级对下属的反馈、评估时，要对事不对人；个人绩效等级的最终确定通过评审会议来决定。
二、持续跟踪和指导原则。绩效管理不同于绩效考核，它是一个基于日常的、持续不断的管理过程。如果没有日常持续的跟踪和指导，将使年终的绩效评估和个人发展计划缺乏日常数据和行为事件的支持，影响到公平原则，不能真正体现绩效管理提高企业业绩和个人领导素质和能力的宗旨。
三、业绩评估与素质评估结合原则。个人绩效等级评估过程中，绩效占65%权重，领导素质和能力占35%权重。
四、硬性分布原则。所有经理级及以上人员的绩效评估等级分布要与企业达标情况所对应的分布比例（见附件1）保持一致。如有特殊情况，需要变更分布比例，应得到集团最高管理者的批准。
第二章：年度绩效计划。
第三条：每年的九月份到十二月底，董事会与ceo确定集团的战略和目标，并将其转化为各部门总监的关键性业绩指标。各部门总监将自己的关键性业绩指标分解到部门总经理的岗位上，总经理再将自己的关键性业绩指标分解到所管辖的经理岗位上。
第四条：每年的十二月底到来年的一月初，从上往下依次确定各个岗位的年度量化目标、标准和行动计划（**形式如附件3中第2-3页）。
第五条：部门总监收集部门所有经理级及以上人员的经上下级签字确认的量化目标、标准和行动计划资料，复印四份，部门存档一份，上下级各一份，人力资源部存档一份。
第三章：日常绩效督导和考核。
第六条：每年的一月中到十二月初，进行日常绩效督导和考核。
第七条：直接上级发现下属的绩效低于设定的标准，必须及时反馈，进行指导或辅导，填写日常绩效记录跟踪单（见附件2）。
第八条：定期进行月、季和半年的绩效反馈和考核会议：
一、分部每月召开一次绩效反馈和考核会议，参加人员为分部总经理、分部经理，可邀请部门总监和相关职员参加。
二、部门每季度召开一次绩效反馈和考核会议，参加人员为部门总监、分部总经理、经理，可邀请部分相关职员参加。
三、集团每半年召开一次绩效反馈和考核会议，参加人员为ceo、coo、各部门总监和总经理。
第四章：年终绩效评估。
第九条：每年十二月第一个星期，直接上级初步填写下属的绩效评估**（见附件3），为评审会议做准备。
第十条：个人的年终绩效等级有四等：
一、超出预期目标（a等）：绩效超出了预先设置的标准和期望，是一个卓越的领导，行为表现是恒安价值观和领导行为典范。
二、完全达到预期目标（b等）：结果完全达到预先设置的绩效期望，是一个优秀的领导，行为表现符合恒安价值观和领导素质要求。
三、部分达到预期目标（c等）：达到大部分预先设置的绩效期望，是一个有效的领导，行为表现基本符合恒安价值观和领导素质要求，但仍在成长和发展过程中。
四、未达到预期目标（d等）：结果达不到期望或在关键领域低于能接受的绩效，没有表现出符合恒安价值观和领导素质要求的行为。
第十一条：每年十二月第。
二、三个星期，集团召开各级评审会议确定个人的年终绩效等级：
一、总监级人员的评审会议。ceo与coo初步填写各部门总监的绩效评估表（包括工作业绩和领导能力），提交董事局会议审议通过。在审议某位总监而其又是董事局成员时，本人应该回避。
二、总经理级的评审会议。
一）ceo和ceo直属各部门总监共同评审分部总经理[包括销售（含省总）、市场、人力资源、财务及项目部]
二）coo和coo直属各部门总监共同评审分部总经理（包括生产、研发、**链、行政及审计部门）
三）ceo和coo秘书安排总经理级的评审会议。
三、经理级的评审会议。各部门自行安排经理级评审会议。一般情况下由经理级的同部门上一级总经理共同评审下一级所有经理级人员的绩效等级。特殊需要说明的如下：
一）销售片区由片区总经理召集所属省区总经理、销售行政经理、市场经理和重点客户经理评审所有经营部经理、办事处主任。
二）片区销售行政经理、重点客户经理及市场经理由销售部、市场部及销售片区总经理共同评审。
三）省外生产公司的**链经理、省外生产公司及片区财务经理级及以上人员由其隶属部门和业务指导部门达成初步评估意见后，在总部评审。
第十二条：评审会议运作。
一、直接上级在评审会议上向在座的其他同级主管汇报自己下属的工作表现和领导能力及建议的下属绩效等级。
二、财务部代表提供的数据资料和人力资源部代表提供的领导素质能力方面的建议。
三、由参加评审会议的全体成员共同确定被评审人的绩效等级。
四、如全体成员确定的人员绩效等级分布与企业达标情况所对应的分布比例不符时，由全体参加评审会议的成员通过对每位被评审人进行投票，由得票数量决定其是否继续留在某一绩效等级。
第十三条：由人力资源部统一汇总整个集团所有经理级及以上人员的绩效等级，并将处于超标等级的人员上报ceo/coo作最后的审批。
第十四条：年终绩效反馈和评估面谈：
一、个人绩效等级最终确定后，各部门直接上级修改填写直接下属的绩效评估**（见附件3）
二、上级和直接下属进行年终绩效反馈和评估面谈，设定来年的绩效目标和个人发展计划。
三、双方面谈完后，如无异议，在绩效评估**上签字确认，最终完成绩效评估**（见附件3）。
四、各部门将经理级及以上人员的经过上下级签字确认绩效评估**复印四份：部门存档一份，上下级各一份，人力资源部存档一份。
第五章：附则。
第十五条：本规定为整个集团绩效管理活动提供指引，各相关部门可在不违背本暂行规定的精神、原则及基本程序的情况下，制定部门的绩效管理实施细则。
第十六条：本规定由集团人力资源部负责解释。
第十七条：本规定自颁发之日起实施。
备注：1、超出预期目标：绩效超出了预先设置的标准和期望，是一个卓越的领导，行为表现是恒安价值观和领导行为典范。
2、完全达到预期目标：结果完全达到预先设置的绩效期望，是一个优秀的领导，行为表现符合恒安价值观和领导素质要求。
3、部分达到预期目标：达到大部分预先设置的绩效期望，是一个有效的领导，行为表现基本符合恒安价值观和领导素质要求，但仍在成长和发展过程中。
4、未达到预期目标：结果达不到期望，或在关键领域低于能接受的绩效，没有表现出符合恒安价值观和领导素质要求的行为。
管理人员绩效管理工具。
除了完成自己的量化目标和行动指标外，为公司发展提供本职工作以外的贡献，比如参加cft、参与内部培训工作、高层指派的特别项目、既定的量化目标外的工作……
其他贡献。
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