在跨国公司中，以民族为分野的诸“文化群落”因来自于不同的文化模式、文化圈层等背景环境而产生的文化差异导致了组织内文化冲突与文化融合共存的现象。随着全球性的商品、资本、生产等国际化洪流的激荡，以跨国公司为代表的跨文化组织在其经营领域不断拓展的同时，亦面临着许多陌生的文化环境。因此，以跨越诸多文化区域及身处多元文化环境为特征的跨国公司面临着更为深刻的挑战。
文化差异对跨国公司的经营环境、组织设计、营销策略、人力资源管理等方面造成了深远的影响，更孕育了极大的潜能。跨国公司要选择正确的管理模式，必须清晰地把握文化差异对管理诸环节的影响。
一、文化差异与管理成本。
在跨国公司中，由于组织外在环境的多元化及内部“亚文化群落”的增多，使得受文化因素影响较深的管理成本的计算出现了复杂化及不均衡态势。由于影响管理成本的文化差异主要体现在不同文化圈层面的差异，带有深刻的群体倾向，因此笔者主要分析分别以个人主义与家族主义为特征的西方文化与东方文化对跨国公司管理成本的影响。
从西方经济学视角移观东方企业的管理，其高效率却经常表现为“不懂管理”的情形，例如，报酬制度不合理、监督措施不完善、产权界定不明确等。何以如此？究其原因还在于支撑东方企业运作的文化传统的差异。
植根于自然经济(农业经济)生产方式的东方传统文化，注重一体化、宗法制度、集权管理，其本质是一种家的观念。正如英国人类学家马林诺夫斯基所言：家族是中国文化强有力的源泉。
日本等东方国家亦如此。以儒家文化为本源及核心的东方文化追求整体和谐以及对群体的皈依，注重家的实质并特别有尊重权威的特性，通常体现为忠诚、信用等道德标准，而这些精神的现代化转化就成为东方公司中团队精神的文化基础。
在监督约束成本方面，西方企业主要考虑的是针对机会主义存在的硬约束，而东方传统文化注重的却是等级观念和权威。道德观念成为从内心深处对组织成员进行限制和约束的“无形之网”，组织成员自觉接受群体的道德规范并内化为个体行动的指南。这在很大程度上降低了监督约束成本，甚至使严密的制度规范、组织设计成为多余，因为文化传统大量排斥了机会主义动机。
东西方文化基本价值观念和主导行为准则的差异对企业的效率发生了很大的影响，体现在管理成本上即表现为相同的货币投入产生了不同的绩效。但无论是西方企业还是东方企业，只要处在同质文化背景下，则管理成本的计算可以依据同一规则进行推演。但在跨文化的企业中，特别是在跨国公司中，由于组织横跨诸多的文化模式，不同的文化规约会导致不同的激励和约束方式，因此，跨国公司中的管理成本从预算角度看极有可能成为“不能观投入”。
因而，要求管理者针对组织中员工的不同文化背景及所受的文化熏陶，采取适当的激励及监督约束措施，以期在管理中能具备文化的针对性，从而达到提高组织绩效、节约成本的目的。
二、文化差异与决策模式。
文化作为一个重要的变量和参数影响着管理过程的每一环节。作为对企业发展具有重要影响的决策亦莫能外；文化的影响使跨国公司的决策模式呈现出多元文化交融的色彩。
不同文化影响下的决策模式具有各自的特征和重心。在决策程序与质量方面，欧洲人倾向于把决策建立在过去的经验上，且强调质量；美国的管理者恰恰相反，他们擅长于制定远期发展战略，重数量甚于重质量。在决策时效方面，南美洲的阿根廷、智利、乌拉圭等国，企业的领导偏好于作出迅速的决策，而较少考虑支持决策的信息系统的理性化程度。
在决策绩效方面，拉丁美洲的不少企业决策通常体现为低效率，没有充分准备，而把决策建立在个体的直觉和情感偏向上。在决策理性化程度方面，美国和瑞典强调理性化。在决策过程的集权与分权方面，日本强调借助他人的力量，进行集体的分权决策，美国企业的决策权却高度集中，主要的决策均在高层作出。
美国的集体决策的内容主要是操作性和事务性的，而非重要政策的制定。文化的承继性使文化的影响深刻地积淀在各国的决策模式中。
在跨国公司中，由于各种文化模式的共时态存在，文化差异往往对决策产生以下几方面的影响：其一，决策者往往依据自身的“文化隐含性假设”对来自于不同文化背景的信息作出价值判断。从本质上说，由于跨国公司在其经营活动中横跨诸多的文化区域与文化圈层，因而出现上述的“以己度人”的价值偏差是不可避免的。
“在文化沟通中，人们总是自觉不自觉地依据自身的标准与行为标准作判断。”[1](p76)而缺少主动地对其他文化类别中价值观念与行为准则的了解，从而出现对不同类别信息的理解失误，就会导致典型的低效甚至失效。其二，决策主体的多元化将改变决策模式的类型。
在跨文化组织中，由于决策主体来自于不同的文化背景，必然会在决策的程序、重点、集权与分权、时效与质量等方面产生差异，从而影响和改变决策的模式。这种文化影响下的决策差异迫使跨国文化管理中的决策模式因文化的融合而产生变异。其三，决策过程造成文化冲突。
由文化差异造成的文化冲突在以跨国公司为代表的跨文化组织中是不可避免的，但我们应对之作全面的分析。在管理思想史上，对人际冲突性质的认识经历了一个过程，传统的理解把其视为导致决策效率低下的主要原因。近年来，人们对冲突有了新的认识，认为冲突并非全是坏事，除破坏性冲突外，还有建设性冲突[2](p221)。
区别二者的关键是看冲突双方能否从同一组织目标出发，是否对事不对人。冲突是不可避免的，关键是如何使之成为建设性冲突。建设性冲突体现在跨文化决策上，能够促使不同文化背景下的决策主体的互动及优势互补，产生单质文化决策主体所不可能蕴含的整体活力和创造性。
三、文化差异与组织沟通。
沟通在不同的文化模式中存在不同的途径与方法。文化是组织沟通的基础，文化决定了如何发出信息，如何对信息进行理解。如沟通的双方——即信息的发出者与接受者——具有不同的文化背景，则二者之间的文化差异便会产生诸多的沟通障碍。
在跨国公司中，随着源于不同文化背景的“亚文化部落”间距离的缩小和相互间交流迫切性的日益增强，持有不同价值观念、行为准则、语言及风俗习惯的人们之间呼唤着跨跃文化差异的理解与沟通。
文化差异对跨国公司中沟通的负面影响主要**于对文化背景迁移的忽略、个体的文化成见、种族中心主义以及缺乏共鸣等因素。跨国公司中沟通的失误在很多情况下是由于对文化背景迁移的忽略。作为信息的接受者常以自己的文化模式影响下的解码规则套解对方信息所包含的意图，而不注意信息发送者的文化背景及信息传递中介的文化环境和文化性质，由于文化背景的正负迁移，将使管理中的沟通出现错位。
语言的使用不能离开文化而存在，“不能脱离社会流传下来的，决定我们生活面貌的风俗和信仰的总体”[4](p196)。因此，文化背景的明晰是沟通的重要前提，不注意文化背景的正负迁移将导致对沟通内涵理解的偏失。文化成见是影响文化沟通的又一重要因素。
文化成见的形成缘于每一文化模式中的个体皆有其思维与行为方式上的独特性，但在沟通过程中无法对这一独特性进行有效的处理与区分，为了解决对沟通对象背景认知的“真空态”，沟通的一方常简单地把对方所属群体的文化特征认定为个体所具有的文化特质，这便产生了成见。跨文化组织中的成见极易产生种族中心主义的优越感。文化成见及种族中心主义对跨文化沟通产生诸多负面影响。
文化成见经常作为一种特定的隐含性假设存贮于沟通者的大脑中，这种僵化的、抽象的前提假设经常会导致混淆一般与个别的差异，从而引起沟通的失误。同文化成见互为因果的种族中心主义，通常会表现为用有色的“文化镜”去透视沟通对象，因而在沟通早期抱着否定的态度去交流。令人扼腕的是，这一现象作为一种常态存在于当今的跨文化管理中。
文化沟通对跨国公司的管理有着重要的影响。首先，跨文化沟通是跨国公司生存的重要前提。世界经济与科技的迅猛发展促使不同文化个体及文化群落间距离日益拉近，这种趋势在跨国企业及合营企业等跨文化组织中表现得特别明显，而跨文化组织的发展又必须建构在正确的跨文化沟通基础之上。
其次，高效率的跨文化沟通是实现高质量跨文化管理的必要手段。由于在观念、生活、工作等方面的差异，必须通过有效的跨文化沟通以消除彼此间的误解和成见，加强理解和信任。因此，要在跨国公司内形成高效率、有凝聚力的领导集体，要建立行之有效的决策机制，要增强企业的向心力及号召力，要加强员工间的协调性，就必须建立高效率的跨文化沟通途径。
四、文化差异与员工激励。
激励是管理异常重要的功能之一。对于管理者而言，为了实现既定目标，就必须激励全体成员以充分调动人们的积极性和创造性。此外，行之有效的激励手段，对于吸纳人才、提高工效亦起着不可低估的效用。
管理基本原理表明，激励活动建立于基本心理假设的基础上：人们的行为动力来自于既定目标的实现及各类需要的满足。管理的重要任务之一就是如何根据需要强化动机，并运用动机功能来影响员工的行为。
而跨国公司中的激励活动与单质文化环境下的企业相比，其最大的区别即文化差异影响下的各自需要的不同，以跨国公司为代表的跨文化组织中的个体需要是一定文化坐标中的特殊需要。在文化亲和性的影响下，这种需求表现为以价值观为主线而连缀成的群体性的文化产物。因此，跨国公司中的激励行为应是来自于个体需求、价值系统、环境等各种文化变量综合作用的产物。
其核心应是探明文化差异对个体需要产生的影响，并能针对性地实现对激励结构的充实。
当企业跨国经营时，他们所面临的是东道国文化与各所在国文化相互交叉融合的文化背景。来自于不同文化环境的管理人员与普通员工彼此间因价值取向和行为方式的不同而产生了文化冲突与摩擦，同时还孕育着不同文化群落间的文化互动。就文化差异的产生而言，其根本原因还在于各种文化母体在基本规约上的差异从而导致跨国公司内部各“亚文化群体”间的相互冲撞。
文化差异对跨国公司构成的正面影响与负面效应，已深深地烙进了跨国公司管理的每一环节，并且这种影响正日趋激化。本文选取管理成本、决策、沟通与激励四个环节作为论述的切入点，还在于他们较为突出地反映了这种关联效应。因此，当文化差异上升为影响跨文化组织绩效的主要因素时，探寻一种与跨国公司本身相契合的管理模式的必要性便凸现了出来。
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