工程项目管理作业

《工程项目管理》课程作业。

案例一：工期索赔。

1) 乙方工期索赔要求。2023年11月6日乙方提出39周的工期索赔，包括：前期场地延误、阴雨及重铺煤气干线等原因引起共19周(即从2023年9月1日至2023年1月9日全部)；屋面配筋拖延5周(2023年3月18日催要，应于4月18日提供才能满足正常施工需要，但实际于5月底提供，拖延约5周)；钢筋**拖延2周；7月中特别阴雨天l周；附加工程引起工期延长12周。

2) 工程师反驳。工程师认为，实际开工工期是随进入现场同时生效的，故应为2023年12月初。从开工起，认可的索赔为24周，包括：

阴雨天和重新铺设煤气管道8周；拖延屋面配筋图5周；钢筋**拖延2周；2023年7月中的阴雨天气为l周；附加工程影响10周。从上述分析可见，双方的差距仅为：

1. 开工期的确定。由于在本工程中开工期从未定下(工程师2023年8月15日的信仅提出，将于9月1日提供现场，不太明确)。

经乙方和工程师协商，以开工通知未在合理的时间内决定为理由，提出从2023年9月1日到12月1日的相关费用索赔。

2. 附加工程总影响相差2周。

最终统一按10周计算。

案例四：答：该计算是合理的。从以下几个方面可以看出。

1. 索赔论证。

承包商在河岸边进行泵站的基础开挖时遇到了流沙，为处理流沙花了10天的时间，处理完流沙后，又遇到风化岩层，为了爆破石方又花了一周的时间。按照业主提供的地质勘探资料，河岸的基土应为淤泥和泥碳土，并未提及有流沙和风化岩层。合同条件第12.

2款规定，在工程施工过程中，承包商如果遇到了现场气候条件以外的外界障碍或条件，如果这些障碍和条件是一个有经验的承包商也无法预见到的，工程师应给予承包商相应的工期和费用补偿。

上述流沙和风化岩层，如果业主不在地质勘探资料中予以标明，在短短的投标期间，一个有经验的承包商也是无法预见到的。

故承包商要求索赔相应的工期，多支出的人工费、材料费、机械费、管理费及利润。索赔论证基本上符合事实，并按照相关法规评定。计算结果如下：

2. 索赔计算。

1. 工期索赔计算： 10天。

处理风化岩层： 7天。

小计： 17天。

由于上述事件，承包商在这17天除了处理流沙和风化岩层处，无法进行其正常工程施工，故承包商要求补偿工期：17天。

2. 费用索赔计算。

1)处理流沙的费用。

人工费：1240美元。

施工机械费：1123美元。

小计：2363美元。

加15%的现场管理费354美元2717美元。

加5%的总部管理费136美元2853美元。

加3%的利润86美元2939美元。

2)处理风化岩层的费用。

人工费：885美元。

材料费：2389美元。

施工机械费：1487美元。

小计：3661美元。

加15%的现场管理费549美元4210美元。

加5%的总部管理费211美元4421美元。

加3%的利润133美元4554美元。

3)延期的现场管理费。

管理费的提取采取按月平均分摊的方法。

合同总价中的利润：

2000000×3÷103=58252美元。

合同总价中的总部管理费：

2000000一58252)×5÷105=92464美元。

每月的现场管理费：

2000000一58252一92464)×15÷115÷29=8318美元。

延期17天的现场管理费：8318÷30x17二4714美元。

减去(1)、(2)项中包含的现场管理费：

4714－354－549=3811美元。

4)延期的总部管理费。

延期的总部管理费的计算采用eichealy公式。

分摊到被延误合同中的总部管理费a=被延误合同金额/合同期内所有合同总金额x合同期内总部管理费总额。

被延误合同每天的总部管理费b＝a/合同期。

索赔的延期总部管理费c＝b×延期天数。

在本合同期的29个月内，承包商共承包了3个合同，3个合同的总金额为425万美元，3个合同的总部管理费总额为17万美元。

a=2000000/4250000×170000=80000美元。

b=80000/881=91美元。

c=91×17＝1547美元。

减去(1)、(2)项中包含的总部管理费：

1547－136－211＝1200美元。

合计索赔费用： 12504美元

论述题：答：工程项目管理的工作内容很多，但具体的讲主要有以下五个方面的职能。

一、计划职能。将工程项目的预期目标进行筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，因此讲工程项目的计划是龙头，具有头等重要的作用，同时计划也是管理。

二、协调职能。对工程项目的不同阶段、不同环节，与之有关的不同部门、不同层次之间，虽然都各有自己的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方，须要有效的沟通和协调，而各种协调之中，人与人之间的协调又最为重要。协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。

三、组织职能。在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性，充分发挥每个管理者的工作能力和长处，以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。

四、控制职能。工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行，以及实施中的反馈和决策来实现的。

五、监督职能。监督的主要依据是工程项目的合同、计划、规章制度、规范、规程和各种质量标准、工作标准等，一般可以通过下列手段实施对工程项目的监督，有效的监督是实现工程项目各项目标的重要手段。

在武汉大学周围目前正在实施的道路、燃气等市政工程中主要涉及的资源包括：人力资源，材料，机械设备，技术，资金等资源。

武汉市政施工管理亟待解决的问题：

一、施工监理力度不够、职权受限，不能充分发挥监理作用监理不仅仅是对现场施工质量的监理，还应对工程的进度计划、人员设备配备情况、工程款的拨付进度等进行监理，这是监理单位的职责所在。但在实际工作中，存在着监理单位力度不够、职权受限，不能充分发挥监理作用的情况。一方面，对有些质量问题睁一只眼闭一只眼，甚至袒护施工单位；另一方面，由于怕与业主单位搞不好关系，工作畏手畏脚，不能尽职尽责。

我认为业主位首先要按规矩办事，使监理单位能充分发挥作用；监理单位应摆正自己的位置，认清职，认真负责并维护监理的权力；应增强市政质量监督部门执法力度。

二、解决问题不彻底，遗留问题处理不及时，市政工程往往是多个专业的统一体，如道路工程不仅仅是修路，它还包括各种管网工程、交通工程以及街路两侧的衔接及亮化等，要力争各项工程的同步实施，尽量减少重复工作；另一方面，就某一个专业而言，解决问题也要力争彻底，如对道路改造方案的选定，按实际情况该翻建的就不要盖被，避免投资浪费。

三、施工许可证制度建筑法规定不健全，投资在30万元以上或建筑面积在300平方米以上的工程，必须有施工许可证方能开工。市政行业应结合市政行业的具体情况实行施工许可证制疫。

四、不重视工程移交工作，很多城市都存在着竣工工程移交滞后现象，导致城市基础设施管理上的遗漏。当然，致使移交滞后的原因很多，例如资金结算问题、施工质量问题等，都应引起足够的重视。

解决方案：狠抓现场管理，实现“三个转变”以抓现场为龙头，实现质量管理上的三个转变。即，由单纯的按照质量标准进行作业的过程控制转变为既对作业过程监控又对作业人员素质、进场设备、材料**、作业方法全过程监控，并对施工队伍的资质、素质和关键工种作业人员持证上岗进行考核；由以质量把关为主转变为以质量预防为主。

把确保每一个检验批一次合格当作出发点，对图纸审核、测量试验、方案确定、工艺设计等各个细节实施预防性的管理，隐蔽工程必须跟班作业，把问题消灭在萌芽状态；由依靠权力和权威强制执行标准为主转变为依靠教育和依靠工人自我控制，自觉执行标准为主。从基础做起，从每一个检验批抓起，狠抓制度落实，坚持质量自检互检，严格按程序进行质量控制。市政行业的管理也要紧跟时代的脚步，学习国内外的先进管理经验，有效的运用各种现代化手段，不断提高市政工程施工管理水平，与时俱进，早日与国际接轨。

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