工程项目管理作业

1、宝钢建设案例。

宝钢集团内部初步建立了以股权管理为中心的内部管理结构。母公司宝山钢铁集团公司有雄厚的经济实力，在产品、技术。管理。

融资和信息等方面有明显优势，能把成员企业凝聚在自己周围。核心企业的地位、作用到位，从而能够发挥母公司指挥中心。投资中心、**中心、科研中心和市场开发中心等作用。

集团内部经营管理机制健全，管理有序，能够产生资本运作的协同效益，有发展的内在动力，有统一的规划、财务、人事、劳动用工及分配制度，有完善的约束机制和激励机制以及监督系统。核心企业与成员企业之间责权分明，核心企业是投资中心，利润中心则以核心企业的事业部或子公司为依托，成本中心则以核心企业和子公司的工厂、车间等基层单位为基本核算单位。这一套健全的母子公司体制，有利于增强整个集团的凝聚力。

宝钢目前正从集权管理走向有控制的分权管理。

但是，宝钢建设过程中也存在着失误。在投资上的成本过高，另外上海港口条件不足，大型船只无法直接到达宝钢厂区的码头，而且宝山区的地质条件不好，下层淤积软土层数百米，地基承载力差，以至于后来不得不通过大量打桩来加固。

3、从《智取生辰纲》看团队。

在智取生辰纲这个故事中，涉及到了两个团队。一个是以晁盖为领导的八位绿林好汉组成的团队，代表的是一个创业型的民营资本；另一个是以杨志为领导的护送生辰纲的工作团队，代表的一个管理国有资产的国企团队。两个团队的工作任务都是围绕着生辰纲（在这里代表着国有资产）展开的，并且是一种竞争和博弈的关系。

因此两个团队哪个好哪个坏，在这种博弈过程中展示得非常清楚。毫无疑问，晁盖一方是胜利者，而杨志一方是失败者。首先谈谈晁盖所率领的这个团队，他是这个团队的领导。

晁盖，山东济州郓城县东溪村的保正，早年间因东溪村与西溪村为水鬼之事争执，力举宝塔镇东溪，从此人送绰号托塔天王。又因平素喜爱结交江湖朋友，且为人豪爽，仗义疏财，因此在江湖上名声在外。赤发鬼刘唐也是因为对晁盖有所耳闻，所以才主动找上门来，要“送一趟富贵给晁保正”。

这说明，作为一个团队的领导，一定要有广泛的社会资源，甚或在某个圈子里要有一定的名气。此外，晁盖的“仗义疏财”、又有很强的团队的执行力，之所以能将生辰纲这个项目做成，很大程度上取决于他能够放权于吴用，但光有智慧是不能领导团队的。在一个团队中，每个人都有自己的想法，其中也会不乏各种精妙的独到见解和解决方案。

但毕竟最终执行的只能是一个方案，走的是一条道路，因此，统一思想，统一决策和统一行动就非常重要了，因此，要想避免意见**，形成统一思想，就要依靠晁盖这个项目领导了。而杨志一方则不同：为求生辰纲安全，连个旗号都不敢打，扮作客商模样，偷偷摸摸地行动。

一上来就先缺了一个光明正大的做事理念，士气上就先亏了一截。再看团队成员的心理状态：杨志作为项目领导，要对整个项目负责，他自己也想因这个项目而名利双收；那十名军士只管拿薪水做事，项目成败如何与自己没甚干系，如遇风险，漫说是十个人，“恩相便差五百人去，也不济事。

这厮们一声听得强人来时，都是先走了的”，杨志对此也是了如指掌的。那谢都管的责任虽与杨志相仿，本人也是老成持重，忠心耿耿，只是自幼长于城市，于江湖险恶知之甚少，做事理念与杨志大相径庭。加之杨志的配军出身，犯有前科，学历又低，谢都管嘴上不说，心中焉能将他放在眼里？

因此这团队形成之初，队员之间就没有建立起信任，再没有任何的书面制度加以约束，没有竞争对手还则罢了，市场竞争一来，不丢单子才怪。

从这个对比中我们也可以看出，相同的理念和彼此之间的信任，是提高团队工作效率、降低团队管理成本的最佳途径。所有成功的企业都有一套非常完善的管理制度，也就是我们常常讲的法治而非人治。但殊不知，单有制度是不能解决根本问题的，它只能作为一种有效的辅助手段，真正起作用的还是文化、理念、信仰等等这些意识形态上的东西。

少了愿景理念，缺了团队信任基础，又没有明确的管理制度和约束机制，这些就已经足够导致杨志的项目失败。而杨志本人又缺少领导智慧，管理手段简单粗暴，动不动就用鞭子打人，只有惩罚措施，没有激励措施，搞得团队内部怨声载道。最后终于因为耐不住美酒加甜枣的**，连杨志一起，都中了晁盖等人的圈套。

在这一场国字头与民字头的较量中，代表国家一方的杨志终于输了个精光。

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