财务的量化技术用在优化lvg集团经营管理的认识。
第1章概况。
lvg集团成立于2023年，是一家以房地产开发为主营业务的国际化人居产业集团，经营范围涵盖地产开发、资产经营、高新科技和社会医疗四大产业领域，四大板块优势互补，协调发展。在主营的地产开发领域，多年来，lvg集团一直按照"集团化、品牌化、异地化"发展战略构思，积极实施战略规划布局，累计开发面积约500万平方米，完成投资近300亿元人民币，产品涵盖了城市精品公寓、cbd都市综合体、纯山海别墅豪宅、国际商业购物中心、地标性超甲级国际商务建筑群、五星级酒店等物业类型，成功跻身中国房地产百强企业之列。
在企业发展中，lvg集团的财务管理也从无到有，从项目人员型向集团职能部门型发展。财务管理工作的好坏，对于整个工程项目目标的实现，都具有非常重大的影响。在lvg集团迈向更高阶段发展之际，非常有必要对lvg集团财务管理进行总结，因此，粗略地分析下财务的量化技术在优化lvg集团经营管理的上的新思路。
第2章lvg集团财务管理swot分析。
优势(strengths)
劣势(weaknesses)
建立了财务管理控制体系，在基财务还未成为经营的工具，即：
于进度的目标考核中表现优良；拥有专业齐备的财务管理团队；具有较为丰富税务财务经验；在老板的个人魅力影响下，骨干。
员工都具备了亲临一线，迅速解决问题的工作作风；
基于财务指标的经营考核还未建立；
还是常规的“成本中心的管理模。
式”，更多对花钱的限额负责，不对花钱的效益负责；销售单独对业绩负责，其他功能。
与他无关；花钱与销售的业绩无关，只有编。
到预算，就可以花；
机会(opportunities)
威胁(threats)
老板对财务在房地产开发中的重面对愈发严峻的房地产市场，面。
要性，认识非常清晰，有利于未来财务管控的健康发展；
对更加激烈的竞争，逆水行舟，不进则退；
lvg集团在城市更新中的长期关面对集团未来更具挑战的城市更。
注与良性运作，有获得运作更大规模城市更新项目的机会；
新开发，要求核心骨干具有更加积极的主动性；
lvg集团在发展到更大规模时，面对集团未来更具挑战的城市更。
必须强调一线经营的主导地位，有利于“盈利中心的管理模式”的建立；
新开发，要整合更多的优秀资源，创造更多的利润；
第3章lvg集团财务管理改进思路。
3.1.改进的目标：整合各方资源，创建以盈利为导向的创利财务结构模式。
3.2.改进的方法：结合lvg集团大项目制的推进，使目前房地产常规的**行政管理“推”的模式更加向创利管理“拉”的模式递进。
目前常规的房地产企业大都是**行政管理“推”的模式：集团向各部门下达成本控制目标，各部门更多地对花钱的限额负责，不太对花钱的效益负责；花钱与销售的业绩关系不大，只要有编到预算，就可以花；部门各自为政，不是为了创利而花钱，是为了符合预算而花钱；与员工斤斤计较成本，降低员工企图心与意愿度；没有培养全面的，能担当的人才。这种由老板“推”的成本控制模式，使老板“推”得很辛苦，效率却不理想，这不是创利的管理模式。
可以结合lvg集团大项目制的推进，更加向创利管理“拉”的模式递进，使大项目部成为战场中的前敌指挥部（可以运用虚拟团队(virtual team)形式），直接落实集团的项目经营决策，由听得见炮火的前敌指挥部拉动**链，使成本最大地支持收入，利润最大化。成本控制是过程，利润是结果，考核利润，才能驱动对成本控制的主动意识。成本即如前文所述，是运用价值工程方法，通过研究成本-性能-售价-利润的联动关系，确定的最适当成本。
前敌指挥部将在集团的直接领导下对政策、市场的变动，更加快速、灵活地作出战术调整，包括进度、成本以及一系列**链的调整。
3.1.3改进的工具&思路：
考核只考核核心人员。
管理方法是“是人主动化”“必要为不必要”。建立赢利中心。
奖励和创新都应融入文化。
把作业基本成本法转变为人工基本成本法。不能只雇佣人而不培养人。争执是成本下降的原因。执行时间管理。
不必要照顾每一位员工，只照顾赚钱的。
10、花费当投资，投资就要**。11、改变要从领导者意愿开始。12、让员工的脑袋由自由转变为经济人。
13、给成本中心一个收入，将成本中心就地转换为赢利中心。14、分解成本给创利的对象承受，让创收单位来承担。
15、老总做的事情，抓战略、定远景、组织资源、协调关系、激励。16、管理周期率的方法：透过销售成本而提高。
17、管理财务杠杆的方法，尽量控制风险。18、花钱的服务赚钱的，赚钱的服务给钱的。
19、利润的核算与成本的管理要按细分市场，划小核算单位。20、盈利中心主管：投资报酬率（或至少是利润率）及其所有相关指标+平衡计分卡指标。
21、财务报表表达的成本：运营的成本、投资的成本、资金积压成本、理财成本。
22、所有成本都与销货收入有比例关系，所有资源使用和收入有倍数关系。
23、财务报表的层级：老板的指标、赢利中心的指标、技术支持**链的指标、
24、创利中心核心是以赚钱部门来进行成本控制，要达成这一目标，需要有相适应的组织结构。
25、给钱的越满意，赚钱的就赚更多的钱，我们就可以分得更多。26、机构设置的目的，就是为了作战，作战的目的就是为了获取利润。
综上所述，就是对lvg集团财务管理进行的粗略总结及相应的改进思路，由于时间有限，其中难免不乏片面、欠缺。
公司财务管理
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