问题：1．李院长提拔副院长的做法有什么不妥之处？
李院长没有了解这个副院长的具体工作职能，和副院长的工作性质对个人的素质及能力要求，较片面的认为业务能力强管理能力就强。
1）缺少明确的副院长工作职责。
2）未进行公开招聘。
3）人才选拔仅凭主观意愿。
2．职工甲为什么不能胜任副院长职务？职工乙为什么能与院长配合得较好？
职工甲性格内向，没有成为院长与医院内部员工及情况的中间沟通桥梁作用，院长是业务能手，主要是医院内部具体事务，职工乙要启动协调和中间作用。
1）职工加在技能上与院长雷同，缺少不同点，不能优势互补。
2）副院长作为重要岗位，对个人情商及领导能力要求较高，性格内向必然无法起到领导作用。
3）职工甲在任期间管理方法存在较严重问题。
4）职工甲未能及时进行角色转换。
5）职工乙人及沟通能力较强。
6）职工乙经过公开竞聘上岗，对其本人有一定的激励作用，要求其完成本岗位所要求的职责。
7）更高级的岗位更考验个人魅力及领导能力，乙能突出个人优势且提高工作技能，对院长工作帮助较大。
3．这个案例给你什么启示？你从中获得哪些心得？(从人才选拔和使用的角度回答)
岗位确定就需要合适的人才上岗，上岗的考虑是多方面衡量的，有些岗位的情商要大于智商的要求。
人才选拔是考察管理者综合能力的重要体现方式，古人云：千里马常有，而伯乐不常有。管理者应首选对选拔岗位有着深刻的认知，明确的目的，准确深刻分析当前工作的问题，通过人才的选拔能够有效解决该问题。
其次，人才选拔必须本着公平公开公正的角度，即起到积极良性的竞争氛围，同时对聘任着是一种权威的认可，更是对全体员工的尊重和重视。人才的使用应知人善用，业务能力强的人不一定管理能力强，管理者应注意发现员工的另一面潜在能力，同时在工作中对员工进行培养及不同工作的挑战或锻炼，逐步使员工具备更多的技能，做好人才储备。
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