第一节制定市场竞争策略。
把企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。
一、市场主导者的策略。
市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
一扩大市场需求总量。
一般说来， 市场主导者可以三个方面扩大市场需求量：发现新用户，开辟新用途， 增加使用量。
二保护市场占有率。
1、阵地防御。 2、侧翼防御。 3、以攻为守。 4、反击防御。 5、运动防御。 6、 收缩防御。
三提高市场占有率。
1、引起反垄断活动的可厕性。
2、为提高市场占有率所付出的成本。
3、争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。
二、市场挑战者的策略。
市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位 (第二、 第三甚至更低地位的企业，要根据自己的实力和环境提供的机会与风险，决定自己的竞争战略。
1、正面进攻。 2、侧翼进攻。 3、包围进攻。 4、迂回进攻。 5、游击进攻。 三、市场跟随者的策略。
1、紧密跟随。 2、距离跟随。 3、选择跟随。
四、市场补缺者的策略。
所谓市场补缺者， 是指精心服务于市场的某些细小部分， 而不与主要的企业竞争， 只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。
1、最终用户专业化。 2、垂直层面专业化。 3、顾客规模专业化。 4、特定顾客专业化。
5、地理区域专业化。 6、产品或产品线专业化。 7、客户订单专业化。 8、质量和**专业化。 9、服务项目专业化。 10、分销渠道专业化。
第二节战略联盟规划。
战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。 营销战略聪明是指合作各方共同拟定适合于合作者所在地区市场的营销计划，从而使用加盟各方能在取得当地**协助的有利条件下， 比其他潜在竞争对手更积极、 更迅速地占领市场。 加盟各方也可经由这种联盟形成新的市场， 使竞争不致因各方力量悬殊而趋于窒息。
一、战略联盟的形式。
一以合作参与者来区分：互补型联盟，授受型联盟。
二以组成方式来区分。
二、战略联盟的建立。
战略联盟的建立主要包括制定战略、评选方案、寻找盟友、设计类型和谈判签约五个阶段。 三、战略联盟的控制与管理。
一战略联盟运作中的问题。
战略联盟可能出现的种种问题都与管理中的失误有关， 或是忽视了对其内在因素或环境要素的管理，或是疏忽了对联盟各环节的控制。
战略联盟运作中的问题主要有：(1 合作对象选择不合适。有时只注重对方的资金实力，忽。
视其资信与经营能力。 (2忽视文化差异带来的摩擦与冲突。 (3过分追求短期利益目标。 (4合作双方地位不均衡。
二全方位全过程管理。
所谓战略联盟全方位管理是指不公要对联盟双方借以缔结合约的核心要素 (如经济利益、 风险划定等进行管理，也要对其外在要素(如组织结构、知识产权、企业文化等各方面进行综合协调和控制。 战略联盟全过程所实施的组织、 计划、 监督和调节。 具体而言， 全方位、 全过程的战略联盟管理应包括如下几点。
1、战略联盟必须基于双方的需要。
2、建立合适的组织机构。从成功的国际战略联盟看，有效的组织结构具有两个特征。
1新的组织结构必须对市场总需求和竞争条件的变化作出迅速而灵活的反应。
2新的组织结构必须具备广泛、健全的信息反馈网络。
3、保护联盟各方的资产。
4、对战略联盟进行有效的协调管理。
5、沟通文化间的差异，创造新的企业文化。新的企业文化至少应包括三方面内容：
1根据各方的实力和意向，确定联盟的长期合作。合作各方不应偏重于逃避投资或降低成本等狭隘的目标。
2联盟各方的关系应以求得在产品开发、生产和营销等领域各方贡献基本平衡为目标， 为此，合作各方需要树立相互学习、相互依存的观念。
3战略联盟在把战略目标集中于共同开发、共同生产某种产品或共同进入市场的整个过程中，加盟各方应协调一致。
6、发展多方位的联盟合作关系。多边联盟的形式能最大限度地减少任意两方联盟解体带来的危机，能比单一联盟更广泛地、更好地运用多个企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓更大市场。
四、建立产销战略联盟。
所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考虑， ”产 ” 方和 ” 销 ” 方(制造商与分销商之间通过签订协议的方式，形成风险 --利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场， 共同承担市场责任和风险， 共同管理和规范销售行为， 共同分享销售利润的一种战略联盟。
一产销战略联盟实现的基础。
产销战略联盟是建立在双方或多方共同利益的基础之上的， 这种共同利益的形成依赖于双方或多方优势的相互吸引。
1、强迫力量。
2、报酬力量。
3、法定力量。
4、专家力量。
5、声誉力量。
二产销战略联盟实现的方式。
1、会员制。
2、销售**制。
3、联营公司。
第三节设计市场营销组织。
一、市场营销组织设计的程序。
所谓的市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职们及其结构。
企业对其营销组织进行设计时一般要经历分析组织环境、 确定组织内部活动、 确立组织职位、
设计组织结构、配备组织人员和组织评价与调整等环节节。
一分析组织环境。
1、市场特点。
2、企业规模。
3、产品类型。
4、企业所处行业和市场阶段。
二确定组织内部活动。
有两种类型：一是职能性活动，它涉及市场营销组织的各个部门。二是管理性活动。
三建立组织职位。
1、职位类型：一是划分为直线型和参谋型。二是职位划分为专业型和协调型。三是把职位划分成临时型和永久型。
2、职位层次。
3、职位数量。
四设计组织结构。
注意两个问题：一是把握好分权化程度，二是确定合理的管理宽度。
五配备组织人员。
六组织评价与调整。
1、外部环境的变化。
2、组织主管人员的变动。
3、改组是为了弥补现存组织结构的缺陷。
4、组织内部主管人员之间的矛盾。
二、市场营销组织的主要类型。分为专业化组织和结构性组织两种。
一专业化组织。
1、职能型组织。
2、产品型组织。优点在于产品市场营销经理能够有效地协调好各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应； 同时， 由于有专门的产品经理， 那些较小品牌产品可能不会受到忽视。
3、市场型组织。
4、地理型组织。
二结构性组织类型。
1、金字塔型。
2、矩阵型。
第四节实施市场营销控制。
企业市场营销控制的内容主要有：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。 一、 年度计划控制。
指企业在本年度内采取控制步骤， 检查实际绩效与计划之间是否有偏差， 并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。
企业经理人员可运用五种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度， 即销售分析、 市场占有率分析、市场营销费用对销售比率分析、风财务分析、顾客态度追踪。
1、销售分析。
1 销售差异分析。
2 (2微观销售分析。
2、市场占有率分析。
1 全部市场占有率。
2 服务市场占有率。
3 相对三个最大竞争者的市场占有率，可以企业销售额对最大三个竞争者的销售额总。
和的百分比表示。
4 相对于市场领导竞争者的市场占有率。
3、市场营销费用对销售额比率分析。
4、财务分析。
5、顾客态度追踪。
1 抱怨和建议系统。
2 固定顾客样本。
3 顾客调查。
二、盈利能力控制。
一市场营销成本。
二战略利润模型。
财务指标组合包括以下四个方面：流动性比率、资产效率比率、获利能力比率和杠杆比率。
战略利润四个重要的管理用途：第一， 该模型强调公司的主要财务目标是赚取中足够高和目标既定的投资收益率。第二，该模型定义了企业可以采取的三种 ” 利润途径 ” 即加快资产周转率， 提高净利率， 或者深化杠杆经营程度。
其假设前提是：未来的资金流动中以覆盖新增的借贷资本。第三， 该模型理想地阐述了公司主要领域的决策制定方针。
第四，该模型提供了评价财务策略的非常有用的观点，不同的组织可以采用这些风云务策略来实现其目标投资收益率。
1、流动性比率。
2、资产效率比率。
3、获利能力比率。
4、杠杆比率。
三、效率控制。
1、销售人员效率控制。
2、广告效率控制。
3、**效率控制。
4、分销效率。
四、战略控制与市场营销审计。
市场营销审计的基本内容包括市场营销环境审计，市场营销战备审计，市场营销组织审计， 市场营销系统审计，市场营销盈利能力审计和市场营销职能审计。
第二章企业战略与营销管理
strategic planning marketing process 学习目的和要求 1 正确认识市场营销在企业中的地位。2 了解企业战略计划与业务战略计划的内涵。3 了解 波士顿矩阵 等战略分析工具。4 学会用swot分析等方法来进行营销战略决策。5 了解企业市场营销的管理过程。我们在讨论 整...
《公司战略与风险管理》第二章战略分析
第二节企业内部环境分析。二 价值链分析。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动 那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。一 价值链的两类活动 波 值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。1.基本活动。基本活动，又称主...
《公司战略与风险管理》第二章战略分析
第二章战略分析。第三节 swot分析。一 基本原理 swot分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。因此，swot分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析企业的优劣势 面临的机会和威胁，进而帮助企业进行战略选择的一种方法。二 ...