star方法：
1、 s———situation，即某项应聘者从事过的事件所处的背景。
2、 t———task，即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。
3、 a———action，即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。
4、 r———result，即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。
第十讲结构化面试的步骤及技巧。
一、面试开始的技巧。
5、作为部门经理去面试人，最好是到前台去接他，而不是让秘书把人领进办公室。
6、领进来之后应该做的事：介绍自己，握手；确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记；解释面试时间长度、程序及要谈的问题。
7、初选时间可以稍短---基本信息及简历上的疑点；复试---时间应长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。
8、一小时的面试时间：15分钟闲聊+15分钟简历上的疑点（不要让候选人掌握主动权）
9、+30分钟收集行为表现的例子（不断问其过去的工作，客户方面怎么样，团队工作如何，并举例）
2、面试中间的技巧。
结构化面试的内容：遵循定好的面试计划；系统化探寻问题答案（可修改、重述、跳过、发展）；直接在面试计划上记笔记；以自然的口吻问问题；收集准确的行为表现的例子。
1）修改：对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。
2）重述：我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下。。。
3）跳过（面试者恨紧张，说不出话来时）：没关系，这个问题咋们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？（如果是一个非常关键的围度，最后还是得拉回到这个问题上）
4）发展（把问题引申出去）：例如举例。
销售人员：可以先问他那个区有几个销售人员，然后再判断他说“最好的之一”有没有可比性；然后问他卖的什么产品，别人卖的又是什么产品，如果这个产品刚刚推出来，大家都抢，那就反过来问：“你的产品这么好，卖得肯定好，但是你能不能告诉我，你多长时间拜访一次客户？
你一年开发几个新客户？你卖出去的东西，客户回款天数是多少？”问他几个关键性的问题，他一般都会“从实招来”，因为订单多不能说明任何问题，主要看他是不是努力开发新客户，卖出去的东西是不是能把钱收回来了，客户至上做没做到？
那后来呢？后来怎么样，你能举个例子吗？你能打个比方吗？你能给我讲个故事吗？”
3、面试结束的技巧。
允许候选人有时间问问题；说明下一步的程序和大概时间；真诚地感谢候选人；在下一个候选人进来前，完成上一个候选人的笔记，再请下一个人进来面试；不要轻易许诺不能确定的事情。
第十一讲专业的结构化面试技巧。
一、问行为表现的问题。
1、引导：请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？--客户关系。
2、探寻：结果怎么样？后来发生什么事情？
3、总结：（候选人说的特别长，想把他打断时）你刚才说的是这方面的问题，对吗？--是，进入下一个问题；不是，那就请他再解释一下。
4、直截了当：（想知道候选人说什么）请讲一个例子/请给我讲一个你过去。。。当时你是怎么处理的？
5、开放型问题：你的团队工作怎么样？你的沟通技巧怎么样？（需要应聘者总结、引申、举例）
1）考察管理能力。
你在原来的公司里头，有多少人向你汇报？你向谁汇报？
你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？
2）考察团队协作能力。
我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？
作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况？
3）能不能经常出差。
上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？
这种出差频率影响有没有到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？
2、做完整的行为表现的记录。
在面试计划上直接做记录；用简短的话把他回答的案例、故事记下来；要让候选人知道你在记录，但是不要让他看到你写的是什么；不要犹豫不定，左涂右改（建议：面试时只是听并且做记录，切不可当场下结论）
3、全神贯注地倾听（“二十八十”法则）
不要打断谈话；不要显得太忙；不要只挑想听的听，注意非语言的信号；切勿处理信息不当（不要当场决定是否要候选人）
四、掌握面试的速度。
从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在自己手中。
总结性的问话：哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？——那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解。
运用肢体语言（手心向下--谈得太多；手心向上--对方继续；短暂的停顿---候选人还得再说一段）
5、维护候选人自尊。
1、面试前就建立良好的关系（见面微笑、点头、握手、跟他闲聊）。今天堵车吗？公司的位置好找吗？你来得顺不顺？
2、面试后建立良好关系（送到门口，握手言别，真心感谢他花时间来参加面试）
3、整个面试过程中不断称赞他（点头微笑，你今天穿得很精神，你这个领带很特别。）
4、巧妙地帮助他重新回到主题：我是不是没说清楚？其实刚才我问的问题是。。。
5、心领神会：你不用紧张，如果换成我在你这个位置，我也是这样。
六、非语言性的暗示（作为面试官，应注意自己的肢体语言）
第十二讲专业结构化面试后续工作。
1、面试结束后的评估。
一次好的面试=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+评估（+测试+取证）
评估步骤：（1）再复习一遍这个职务的围度是什么，需衡量候选人哪些方面的能力。
2）就每一个围度评价候选人并给出相应的评分。可采用5分制或10分制。
3）将每个围度的得分加总。
2、评估中的误区及避免方法。
1、像我：笔记要更真实、客观，把所有人的笔记记好后再判断谁更合适。
2、晕轮效应：（以点盖面）提醒自己，如果候选人某个亮点太亮了，就必须淡化，并刻意挖掘他背后那些信息。
3、相比错误：以职位来比人，以围度来比人，而不要以人比人。
4、首因和近因效应：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。
5、盲点：不要以人比人，要以职位的围度来比人。
6、使用不相关信息**相关信息（整个处理全场信息）
三、关键职位合格者的心理测评。
1、反应性测验（选择填空）
2、操作性实验（随意发挥）--专家分析。
3、结构化面试（事先准备好问题，看应试者的应变能力、自信心、变化能力、逻辑推理、分析能力）
4、情景模拟。
无领导讨论、商业游戏。
文件筐测试（各种资料放在同一文件筐种，在固定时间里处理这些文件，让他看哪个轻，哪个重，哪个最需要做，每件事情如何处理）--适合无经验者。
命题演讲（例如：如果我是人力资源总监我会怎么做？）
四、对更关键的职位进行取证。
在发录用信之前，打**与候选人说明是否介意查一下他的过去相关的情况）
取证的内容：（1）候选人的工作历史（2）了解过去他的职位代表着什么（3）了解候选人有无需要改进的地方---事先声明“人无完人”
第二讲建立经理必备的招聘技能。
一、 人事部经理和其他经理的职责。
二、员工离职的“232”原则：2--两周后离职---在招聘时骗了他，曾许诺的内容没有兑现。
3--三个月试用期内离职--在职位上骗了他。
2--两年--员工希望升职，要工作轮换，工作扩大化。
三、为经理简历必备的招聘技能：
面试官需达成统一口径的内容：公司的主营业务；可提供事实及数据的范围（什么该说什么不能说）；描述公司的历史（使用统一的年数，比如公司有180年的历史，原来做什么，后来转向什么。）；描述空缺职业（这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人）；描述工作环境（可以说得比实际环境稍微差一点）；职业生涯发展机会（千万不要乱说）。
4、招聘中常见的误区。
刻板印象、相信介绍（不能完全相信介绍人和介绍信）、非结构性的面谈（避免由于招聘人与候选人相互认识，而将面试当成一场闲聊）、忽视情绪智能（不要过于看重文凭，加强会沟通技巧、团队精神等因素的考查。）、问真空里的问题（过去的表现）、寻找“超人”（激励他、留住他，不然会很快离职）、反映性方法（当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人）
招聘中常见误区分析表。
第三讲职位分析与职位评估。
职位分析又叫工作分析。一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范。
职位分析的内容：职位名称、任职者的名字，从属部门名称，主管名称，任职人和主管人签字，设立目的，工作职责和内容，职位的组织结构图，职位的权力与责任，内外部关系，职位的任职资格，工作条件，需使用的设备和工具，劳动强度和工作饱满的程度，工作特点，职业发展道路，职位分析的方法：问卷法、访谈法、观察法、工作日志法。
职位评估的内容。
职位评估又叫岗位测评、岗位评价，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评价是建立在职位描述的基础上。对岗不对人。
职位评估的方法：排序法、因素分析法。
职位评估的时机：企业发生组织结构变更、需要调整薪酬的策略。
第四讲职位描述和具体操作。
职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书，或工作规范。
工作说明书的主要内容：工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能、工作队个性的要求。工作说明书的描述对象时工作本身而与从事这项工作的人无关。
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