以用户满意为中心提高综合管理水平增强企业竞争力。
---在2023年公司经营工作会议暨“质量年”动员大会上的讲话。
俞银贵。2023年1月17日。
同志们：今天的会议将2023年经营工作会和2023年的质量年动员会合并成一个会议，主要内容：回顾总结2023年的工作，分析明确2023年的目标和任务。
今天我讲话的主题是“以用户满意为中心，提高综合管理水平，增强企业竞争力。这也是我们2023年工作的思路。我们讲2023年为质量年，其目的就是通过提高我们产品和服务的质量，提高我们的市场竞争力，从而使我们的用户得到最大的满意。
2023年的质量工作是公司2023年最重要的工作，我们能否战胜竞争对手，产品的质量和服务是最关键的，2023年只要我们把产品和服务的质量搞好了，并上一个台阶，我们就能在2023年圆满完成“十五”规划2023年经营目标并胜利完成公司的产品结构调整这个任务。下面我将分两个部分来讲。
第一部分：公司2023年经营工作回顾。
2023年初公司制定了“十五”规划，明确了公司五年的发展战略和目标，2023年又是公司实施“十五”规划的起步年。2023年公司按照“十五”规划的步骤并积极实施麦肯锡咨询方案成果，在公司上下全面推进企业改革，2023年公司重点实施了再造上柴的企业改革工作，为此，公司先后在年初和年中召开二次全公司干部大会，全面发动、推进公司的改革。一年来，公司在合作伙伴寻找、精益生产、营销流程改善、组织架构调整、关键业绩指标建立、关键管理流程推广、薪酬制度完善与实施等方面的改革工作全面启动，有的正在向纵深发展。
2023年，公司积极开拓市场，抓住国家内需拉动的大好时机，在产品销售上取得了丰硕成果，实现了历史性突破，达到了30181台，这是上柴发展史上的一个重要里程碑。d114柴油机销售超过7000台，比上年增幅达到51％，新品的发展速度在2023年的基础上，2023年又有明显的突破。2023年公司在各方面都取得了较好的成绩，有些方面比预想的要好得多。
我们可以肯定地说，上柴公司在落实“十五”规划的第一年，开了一个好局。在此，请允许我代表行政向在座的辛勤工作了整整一年的各位干部表示最衷心的感谢！
下面我分四个方面向大家汇报2023年我们所做的工作。
一、2023年经营情况。
2023年主要经营指标完成情况（**）
全年销售柴油机达到30181台，比2023年增幅为9.7%，增加2663台。其中：
新品 d114实现销售7092台，比2023年的4697台增加2395台，增幅为51.0%；135柴油机（含g135柴油机）总量比2023年增加212台；c121柴油机比2023年增加了59台；新产品（d6114、c121、g135）产值（按90不变价算）比重由2023年的49.8%提高到2023年的55.
9%。 当时114产品的不变价定的较高，是为了前几年完成产值，能切实反映指标的，应是实际卖出的**，即销售收入，若按收入，上述新品的比重已由去年27.8％提高到今年的33.
1％，新品已达到公司收入的1／3，应该说这是一个很重要的节点，有人说公司的新老产品结构调整已初见成果。我也同意这个观点，但真正完成新、老产品结构调整就看今、明二年，若今年做得好，可以使新品的收入达到或接近50％，这样我们才能说完成了新、老产品结构调整。
还应该说，去年我们在营销上取得比较好的业绩，是贯彻了麦肯锡咨询思想，即抓住占80％量的20％的关键客户。对公司。
五、六十家客户中我们抓住了占销量80％的十几家客户，在关键客户中我们设置了客户经理，在营销政策我们予以倾斜和扶植，在**上设置了台阶政策，极大地调动了大客户用上柴机的积极性，从而使公司前五名客户占总销售量的比重由2023年34.2%（9429台）上升到43％（12848台），公司前五位客户的总量比2023年增长了36.3％（3400多台），高出平均增长数26.
6个百分点。第一位是徐工，为3906台，第二位是厦工，为3091台。（五家总量12848台，2023年这五家总量为9429台）
在各细分市场情况。工程机械市场，销售增量为870台，比去年增长了4.7个百分点，但市场占有率有所下降，反映出工程机械动力市场竞争非常激烈。
车用市场，公司销量增加1309台，增幅为29.7%。船用市场也有29.
7%的增幅。
主营业务收入136000万元，比年度预算增长4.04%，与2023年同比增长7.7%。
出口创汇全年完成920万美元，同比增长22.5%。其中，自营出口全年完成570万美元，为年预算的163%。
利润总额全年预算5000万元，预计全年可实现利润5130万元，同比增长7.8％。我们这里讲的5130万元利润不仅一点没水份，而且我们是在处理消化以下一些因素后取得的。
（1）给关键客户的返利消化了500万元；（2）工资余留与2023年底同口径380万元；（3）114厂房设备年底竣工，提了600万元折旧，这样留在02年敲尾巴只有600万元；（4）公有住房还未**的部分预提450万元；（5）02年推行岗位激励工程预提1000万元；（6）子公司01年新增的四项准备计提1000万元。当然01年利润中有二块02年不可能产生：（1）一万平方米自建工房**盈利1200万；（2）委托理财01年有800万元。
虽然这样，01年利润是远不止5130万元。
公司经营活动的现金流量预算10626万元，实际可完成13438万元。主要是公司在经营活动中取消了易货结算，并采取了现金折扣的办法，从而使客户的支付大为改善，保证了公司的资金回笼。全年应收帐款控制得非常好，预计完全达到电气集团下的30300万元指标，这30300万应收帐款指标它有二个特点，一是销售收入增加7.
7％的前提下，货款全部回拢，还使去年初应收款余额下降2000万元；二是30300万元已不是去年初的结构，二年以上逐步减少，增加了半年内的，仅重庆重汽应收款就比去年初增加1000多万。01年公司的采购部门承担了公司推出营销策略的让利损失的补偿责任。00年易货**，使**商蒙受了损失，并给经营活动带来了困难，为了提高整个**链的竞争力，01年我们取消易货，我们把易货的利益仍然让给了配套厂。
为了减少损失，我们将一大部分的损失，在现金付款的前提下，要求分供方一起共同承担，01年我们下给采购部共2500万指标，其中采购降本500万，经过他们努力，全年完成采购成本下降730万，现金折让1870万，合计为2600万元。
二、2023年改革工作情况。
2023年是公司积极实施麦肯锡咨询成果，全面推进企业改革的“改革年”。公司在年初、年中先后召开二次干部大会，进行了动员和步骤，一年来公司的各项改革工作都在启动，有的在深入展开，应该说企业的改革工作成绩是主要的，下面我分六个方面进行汇报。
一）寻找战略合作伙伴。
2023年，公司对寻找战略合作伙伴的工作高度重视，并提出了三年要确定战略合作关系，落实公司总体发展战略的目标。2023年主要对潜在的合作对象进行分析、对比，并对那些符合公司发展战略的对象积极开展工作，加强沟通与交流，并设计合作的框架方案。公司先后与上汽、川汽、春兰汽车、陕汽等进行了不同程度的接触，表达了我们的合作意向。
国际上我们与卡特彼勒公司、日本日野汽车公司、意大利菲亚特集团的依维柯公司等都经过了多次深入的接触，有的实现了互访，达成了合作意向，有的已经共同拟定了合作框架，正报请各自公司的高层研究审批。通过一年的努力，应该说该项工作取得了较大的进展，完成了预期的阶段性目标。
二）调整公司组织架构。
年初，公司按照麦肯锡咨询方案较大幅度地进行了组织架构的调整，使机构的纵向层次得到压缩，机构数量得到较大幅度精简。运行一年来，广大干部对这一调整予以了积极支持和充分理解，使新机构的运行比较顺利。从总体上说调整后的机构设置与公司发展状况基本上是相适应的。
这次调整突出三个思想，一是扁平化，二是精简了机构，三是干部年青化。应该说去年一年我们的最大收获之一，就是培养一批年青干部，一批有思路、有责任心的年青同志走上领导岗位后，虽然有一些嫩，不成熟，但一年工作下来，他们开始成熟了，他们干得不错，我是满意的。他们进入各级班子后，在老同志支持下，他们的创新思维、敢想敢说，敢于做前人未做的事，敢于冲破一些陈旧的框框束缚，的确对公司的工作和改革推动很大。
当然他们也有不足，希望在实践中不断完善提高。我们敢于把年青人推到主要领导岗位，给了他们用武之地，使他们感受到上柴有好的用人环境，从而热爱上柴，为上柴的发展奋斗。在这里我也要感谢一些老同志，他们不计个人得失，支持年青人，特别一些退下来的同志，默默无闻地在工作，以实际行动支持年青人。
三）调整公司生产结构。
实施生产结构调整是实现公司“十五”规划的关键性工作。适应公司未来发展的多种可能，在一定程度上是以进行合理的生产结构调整为前提性的。2023年公司在这方面花了较大精力，取得一定成效。
1月11日电气集团公司召开干部大会，夏毓灼董事长提出2023年要加快生产结构调整，并说早调整，早主动，我公司在这方面已走在电气集团前面。2023年我们确定了公司生产结构的调整总体方案。总体方案的依据是公司的产品发展战略。
总体方案的原则是：留住专业化程度高、经济好、工艺手段高的核心部分，对非核心部分分离出去。总体方案的目标是：
形成“两头强、中间精”的生产组织模式。
2023年我们完成制造一厂、d114制造厂转制成柴油机制造。
一、二公司的营运方案，完成生产维护中心、能源**中心转制的营运方案，。
完成零部件制造公司结构调整及营运方案，并按“三个一块”（出去一块、强化一块、重组一块）要求进行结构调整，如老铸工135车间拔点，制造二厂小件车间撤点，12v135柴油机装试职能转移凸轮轴生产线工艺流程改造等。
完成采购部下料车间的转移调整。
完成工程安装分公司转制为物业管理****方案。
四）推行公司精益生产。
2023年公司开始导入、培植精益生产理念，在探索中明确公司精益生产的目标。2023年我们推进精益生产的重点在制造部。在制造部内，也是有选择性地、有重点地确立各单位精益生产的主攻方向，如制造一厂的拉动式生产、制造二厂的流程化改造、d114制造厂的目视化管理，而且都在2023年取得实效，为公司今后全面推进精益生产方式打下了坚实基础。
首先，结合生产现状，加强计划调度，全面实施拉动式生产方式。这项工作，2023年重点在制造一厂推行。制造一厂结合模拟市场运作，从7月1日起正式执行拉动式计划流程，贯彻了以市场需求为导向，把以销定产的精益生产理念体现在精简计划流程，减少非增值劳动，减少中间环节，实行装配计划拉动的准时化生产的要求中。
2023年，制造一厂在制品数降低到原来水平的50%，生产资金平均余额始终控制在1200万元以内。
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