随着绩效考核被越来越多的企业运用，因绩效考核而暴露出来的矛盾和问题也越来越多、越来越突出。很多企业在运用绩效考核之初，其实并未理解绩效考核的要义和根本目的，导致绩效考核在实际操作中，不仅没有发挥积极的作用，更多的时候反而起了反作用，伤害到了企业正常的管理和日常运营，甚至影响到了内部员工的稳定性，不但绩效没有得到提升，甚至还造成了部门之间的对立，影响了公司的工作气氛和整体绩效水平。
那么，怎样推行绩效考核，才能真正发挥绩效考核的作用呢？我觉得首先得从理念上给予正确的认识。
一、绩效考核，考核的是绩效本身而非员工
很多企业推行绩效考核最直接的目的，就是为了区分业绩高和业绩一般或较低的员工，以便于奖励优秀员工，鞭策一般员工，惩戒落后员工。因而大部分企业绩效考核关注的焦点在于员工，通过考核看员工做得好不好。正是由于对考核员工过于关注，所以大多数企业应用考核结果只是作为奖惩的依据，即根据考核的结果，确定每位员工绩效奖金的额度。
奖惩完成即意味这一轮考核的完成和下一轮考核的开始。在员工看来，绩效考核就是扣工资或扣奖金的工具。
殊不知，这样的考核除了劳民伤财之外，没有太大的意义，对企业绩效水平的提升也没有太大的帮助，操作不好，甚至会影响员工的工作积极性。这是因为，简单地利用考核结果作为奖惩的依据，对员工能力的提升和下期考核成绩的提升没有任何帮助，即便是员工想改善自己的绩效，也不知道该从何处下手，常常感到无助，甚至是会产生一种无力感，长此以往，肯定会影响到员工的积极性和稳定性。
其实，绩效考核，考核的应当是绩效本身，也就是绩效的现实水平和目标之间的差距。只有把关注点从员工身上转移到绩效本身上来，我们才会去分析影响绩效水平的真正原因。因为，通过分析绩效的真实水平和目标之间造成差距的原因，你会发现除了人的因素——如能力、心态---之外，还有可能是流程、工艺、计划控制、设备故障等等一系列其他客观因素。
这个时候，单纯依靠给人以压力——如罚款或者扣发绩效奖金——是无法解决根本问题的。假如客观问题没有解决，而指标又没有更改，则下期该目标同样必然无法达成。这样循环下去，员工不崩溃才怪。
所以，我们必须明白，绩效考核的根本目的在于找到现实和目标的差距，针对差距找到影响绩效的真实原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客观因素。当显然是人的因素时，就应当合理利用绩效考核的结果，给予员工奖惩、培训等(当绩效不彰的时候，更要重视培训的作用，想法设法提升员工的岗位能力，而惩戒只能作为辅助手段。因为，如果没有能力的提升而只是一味地强调对员工的惩戒，那么员工在这个过程中只有损失没有获得，肯定会强力抵制绩效考核)。
当发现是其他客观因素造成的影响时，就应当深入分析是什么原因(如资金、流程、工艺等等)，并从根本上予以解决，为公司和员工整体绩效的提升扫除障碍。
二、绩效考核，考核的是问题，使隐藏的问题得以暴露
有一个相反的例子。z公司是一家建筑工程公司，该公司在推行绩效考核的过程中，质量安全部有一个考核指标为“重大安全事故数为0”，评价标准是：出现一次重大工伤事故本指标即为0分(一票否决)。
对重大工伤事故的定义是：因工伤造成的经济损失超过5000元。在没有推行绩效考核之前，工地上所有的工伤事故质安经理都会向公司汇报，并制定措施，以防止类似事故再次发生。
但推行绩效考核之后，对工伤事故的汇报基本上就没有了。经过调查发现，原来，公司在项目施工方面采取的都是承包制，即承包给外部的施工队。在签订承包合同的时候，同时和施工队签订了安全责任协议，明确规定**事故责任和因此造成的损失全部由施工队承担。
以往没有推行绩效考核的时候，由于不牵涉到责任问题，质安经理都会向公司汇报所有的安全事故，但推行绩效考核之后，质安经理怕承担安全事故的责任，就不再向公司汇报实际发生的安全事故。同时因为施工队自负安全责任，自行处理医疗和赔偿问题，公司除了质安经理的汇报之外，很难获知安全事故的真实情况，给公司的安全管理造成了极大的不利影响。
造成这种局面，应该是考核指标的设定存在问题，责任没有划分清楚，使质安经理不敢也不愿承担额外的责任。考核的目的，在于能使隐藏的问题能够被发现，从而解决问题，并有效提升绩效水平，而不是使问题隐藏起来。
这就要求我们在设计考核指标的时候，一定要科学合理，便于操作，同时兼顾到人性，千万不能设计出责任含糊不清、表达稀里糊涂、根本上又违背人性的指标，以免起到相反的作用，甚至成为员工的笑柄。
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