企业绩效考核方案通用

发布 2022-04-06 00:26:28 阅读 1430

中旭商学院(中旭文化网。

企业年终绩效考核应该注意的事项。

企业在做绩效考核的时候,遇到的“真正的问题”,是什么?

市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的看法:企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。翻翻各个hr**上有关绩效考核的文章,就可以看得出来。

然而,事实真是如此?

因为工作的关系,自己有机会观察不同企业的绩效考核实践,也帮助一些企业设计和导入过绩效考核体系,有成功也有失败,个中滋味,非身临其境不能体会。对于咨询人员而言,项目的不成功给自己带来的沮丧是难以名状的;对于企业hr而言,做绩效考核所承受的压力,也只有自己才能体会。

对于开篇提出的问题,自己一直在苦苦思考,直到现在,仍然有很多困惑。然后有一点几乎可以肯定,就是市面上有关绩效考核的林林总总的“答案”并没有回答或者解决hr的“问题”。

可能有人会问:你是否能给出困扰hr的问题的答案?我也不能。

每个企业都是独特的,因而管理问题并没有现成的答案。更重要的是,笔者囿于自己的视野和能力,对问题的分析肯定存在不正确的地方。这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟,希望能够给大家一些启发。

有一点是笔者可以肯定的,就是这里提供的的分析视角,肯定能够让你有一些新的体验。

一、错误的不是答案而是问题本身。

市面上hrm的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的,而且大多围绕一些工具的运用展开,很多hr经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃,转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案,当真是屡败屡战、屡战屡败。

绝大多数人会得出结论:自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候,很少有人想到:错误的是不是不在于答案,而在于问题本身?

培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述,但遗憾的是,在现实中却不可能找到它。hr经理受到误导,对绩效考评的认识存在完美主义的误区,而**所谓完美的绩效考评是一个谬误,它使我们的目光偏离了企业的现实。

跟很多hr经理经理接触的过程当中发现,他们心目当中的完美考评包括很多方面,比如员工要满意、**要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面。

中旭商学院总结发布。

稍做分析。1、员工要满意。

hr经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”,员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。hr 经理应该知道,员工的不满到底来自哪个方面,是自己的工作没做好导致员工的不满,还是其他的原因?

虽然奖惩不是考评的目的,但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益,没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑,这时有所不满也属正常。

另外,在乎员工满意的潜台词是,先让员工满意,然后他们才能创造效率。这越来越被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会,也就是说,效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。

关于满意的追求甚至表现在部门间相互评价当中。然而不幸的是,很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色,比如财务部门。如果大家都对它满意,恰恰最可能是因为它的工作没有做好。

这时追求满意,正是舍本逐末。

2、**要规范。

先说个笑话。建国初期,一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候,师长总是抓起**,吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么,他指着**说我要这个。

师长虽然有些不解,但还是把**摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说,这下好了,我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声,一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的!

这笑话是启示不能只学表面文章,现在用来讲给很多企业来听,再合适不过。绩效考评的工具多来自西方,企业在运用过程当中,往往没有掌握要义,只是学到了表面,比如繁琐的**、员工签名等等,往往搞得员工怨声载道。

绩效考评自西方来,自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中,首先追求的不是有效,而是合法。打个比方,某一天主管提拔了张三而没有晋升李四,这种情况如果发生在国内的企业发生,李四一般心里痛骂上司一顿,但在西方的企业,李四很有可能向法庭起诉公司,理由是公司搞歧视。

为了应付可能的法律诉讼,带有员工签名的、绩效考评**将成为重要的证据。

我们往往不明就里,人家强调的正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少,反倒把表面的东西原封不动地照搬过来,做不成功,又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。

中旭商学院总结发布。

hr经理需要认真审视自己心目中的完美考评,破除“心魔”。只有当hr经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候,才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说的真好:

做正确的事。

关于“绩效管理”与“绩效考核”的关系,在中旭文化网 里很多文章已经做出了详细的分析,相信关注“绩效考核”的朋友都已经非常清楚。这里之所以用“绩效考核”这个词,也是顺应大家的习惯,大家明白即可,不必细究。

如果将第一部分的内容做一个归纳,其核心观点在于:流行的培训和理论使得很多hr对绩效考核的认识陷入了“完美主义”的误区。然而要纠正这些错误的观念,却涉及到绩效考核及绩效考核之外的很多方面。

二、杀鸡岂需用牛刀。

笔者准备接着写七篇文章来一一澄清误区,并对绩效考核体系的建设和导入提出自己的建议。鉴于目前关于绩效考核工具的文章最多,首先,我们来看看绩效考核的工具及其背后的考核层次和目的。

绩效考核的工具一直处于发展之中,近年来流行的kpi和bsc等工具,与其说是绩效考核工具的发展,倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“bsc是最先进的绩效考核工具”的说法,曾经有人大声疾呼,bsc原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具,而不是绩效考核的工具。

事实也的确如此。笔者曾经在很多英文**上**了大量的有关“绩效管理”的文件,仔细看看,目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”,基本都是针对组织和针对流程,不是针对个人的。而一般hr心目当中的绩效考核,在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。

由此可见,绩效考核一般分为两个层次:组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。目前我们所推崇的很多工具,是针对组织层面进行绩效评估的,而非针对员工层面。

西方对于绩效的关注,已经从员工层面,逐渐转移到组织层面。

绩效考核的层次不同,也带来考核目的的多样性。一般而言,一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下,绩效考核的目的既面向组织,即促进组织整体目标的实现和业绩的提升,又面向个人,即实现对个人的合理奖惩。

而目前,中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢?

柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常精彩的表述:“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联,而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题,而且战略、流程等问题都没有理清,业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。

管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐,于是寻找一个既“科学合理”又“实际。

中旭商学院总结发布。

可行”的方案几乎成了本土企业(的人力资源工作者屡战屡败,屡败屡战的探索。”

随着hr对于管理工具的了解和掌握,很多企业也在尝试着导入新的管理工具,来促进整个绩效考核体系的提升。考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易,但是,一直困扰着hr人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。

在咨询过程当中,很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心,最常见的一句话就是:我觉得绩效考核很容易流于形式,而且根本就不能非常准确地衡量员工的贡献。

不能非常准确地衡量员工的贡献”,很多hr也为此异常苦恼。这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点,且听下回分解。

在第二部分当中,我想要表达的中心意思就是,杀鸡用了牛刀。目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现,而很多企业导入这样一些工具,希望能够解决员工层面的合理奖惩问题,造成目的和手段之间的不匹配。

hr问的最多的一个问题是,我该采用怎样的工具,才能“非常准确地衡量员工对企业的贡献”?第三部分就围绕这个问题展开。

三、mission impossible

在一次有关绩效考核的研讨会结束后,有位老总私下里跟我聊天,谈到他目前遇到的难题:年终奖发了以后,有两个业务骨干不满意,找他论理。我问他原因,他说原因很简单,双方在年初签订业绩合同并达成一致,现在这两位的任务并没有完成,他按照年初双方签订的业绩合同办事,导致他们牢骚满腹。

他说他现在很头疼,问我这个问题到底怎么解决,我说按照你说的这种情况,这个不是问题。双方既然签订业绩合同,大家“愿赌服输”,没完成就是没完成,没什么好说的。他们没有完成可能另有苦衷,但这不是绩效考核的错。

大家或许有疑问:业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够,或者工作不够努力,而是因为整个市场情况发生了变化,或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下,业务骨干不是受委屈了吗?

绩效考核难道没有问题?

没错,其实这个案例,反映的是一个普遍现象:员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定,还受到外部环境的很大影响。甚至李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪”就是,“绩效评估评估的是个人业绩,但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。

绩效评估还有一个逻辑错误:绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”

中旭商学院总结发布。

绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”,这句话表述的是事实,但,这是不是绩效考核的“罪过”?

打仗就是打仗,平时我对士兵很好,彼此感情深厚,就像兄弟一样。一旦上了战场,我就不得不抛开个人感情,当我指挥他们冲锋陷阵的时候,我并没有把他们当**,我就把他们当成一堆蚂蚁。”

这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的,其实说的是一个残酷的事实,在很多时候,他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在,而仅仅把他们作为工具,或者**。

企业绩效考核方案

为进一步调动内部核算单位的主观能动性,充分挖掘内部潜力,不断提升公司综合竞争力,确保公司 年经营目标的实现,经公司办公会研究,在总结上年内部核算及考核情况的基础上,特提出本思路。一 上年年内部核算及考核方案的不足。1 上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标,按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系...

企业绩效考核方案

案例。公司是某民营医疗集团的下属子公司,主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院,评估各目标医院,并与目标医院前期接触,在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。公司的组织构架较为简单,市场部和管理咨询部是核心业务部门,这两个部的部门目标完成情况直接关系 公司组织目标的完成情况。公司的业务发展处于...

企业绩效考核方案

有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前,并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期,各部门重新调配,迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度,提升管理...