2023年度行政人事总监总结（待提升部分）
依据2023年01月13日会议要求，针对行政人事总监岗位进行年度总结，同时提出2023年度行政人事部工作提升目标以及标准，考虑到隋总要求略去已做工作及优势部分，故仅提取待提升部分，总结如下：
一、 人力资源管理。
1. 基础培训。
1.1目前基础培训按照入职时间安排，周入职人数达到开训基数要求即在总部进行基础知识、企业文化、基本制度、工作态度等方面进行短训，每月统一安排销售技能培训；经理级以上岗位平均每45天进行一次统一安排的通用管理类培训，聘请外部讲师进行有针对性的指导；
1.2提升关键点：
1.2.1重新审核、修订课件，在2023年营销体系以及公司年度计划指导下，开发符合2023年度需求的基础培训课件；
1.2.2重新筛选符合上述标准课件的内部讲师，并且制定内部讲师奖励机制；
1.2.3在外部合作企业内训机构中优选房地产行业相关课程及讲师，在现有通用管理类培训的基础上，增加有行业特征的专业课程；同时，渗透非营销类专业课程如财务、人力等综合管理意识；
1.2.4在企业战略和营销计划体系指导下，合理安排符合公司短期规划的培训课程，真正达到一线员工和管理者同时具备与企业携手共同发展的企业愿景，打造有海纳世纪特色的培训机制。
2. 员工关系与非物质激励。
2.1目前员工关系多以部门经理为核心执行人进行维护，并且奖励机制形式较为单一，团队建设以聚餐、娱乐活动为主；
2.2部门经理为核心的员工关系维护会降低员工对于公司的归属感，而更多的把员工关系维护提升至项目层面操作，乃至公司层面操作都是必要的；
2.2.1在现有员工关系维护系统中，加重公司关怀所占比例，逐渐增强公司对于基层员工的影响；
2.2.2奖励机制通过人力资源部对于一线部门经理的培训和分享，提升一线部门经理在非物质激励方面的能力水平，变简单金钱激励为综合激励，逐渐降低金钱激励对于基层员工的主要影响；
2.2.3提供更为丰富的团队建设方案以及建议，人力资源各岗位各个人员渗透到一线部门，参与团队建设。
3. 人才梯队建设。
3.1上年度对于人才梯队的建设并不充分，在经历了项目增加和部门增设无法提供合适储备人才之后，出现过在急需人才提升时没有按照符合既定制度匹配到岗；
3.2.1人力资源方面将在2023年度营销规划指导下进行数量、质量、动态的人才梯队建设，多层次考察储备干部；
3.2.2对于已经担当一定管理职责的一线员工进行连续关注、考察、指导，辅助销售管理部门进行优胜劣汰；
3.2.3在业绩和职级之间进行分化激励以寻求基础薪酬平衡，从制度上避免因仅考虑工作年限、销售业绩而可能存在的管理意识不强或者管理职责缺失的情况发生。
4. 劳动风险规避。
4.1上年度出现多例劳动争议案件，其中人力资源部处理的两例兼职业务员案件已经收到胜诉的仲裁结果，一例案场经理涉嫌违纪而出现的正在处理当中尚未获得仲裁结论，尚有隐藏一例辞退高管可能发生的劳动仲裁还没有达到需进行仲裁的程度，三例专职业务员底薪低于国家最低保障工作标准案件达成庭外和解。还有很多可能出现的争议在刚刚出现苗头时，人力资源部就联合各方力量以及努力在框架内得以解决。
但员工为保护自身利益，日益增加的劳动维权意识逐渐提升，现在仍存在制度上、策略上无法规避的劳动争议隐患，如业务团队人员，企业中高级管理者等。
4.2需要从制度上严格控制劳动风险的发生，就需要公司各个部门管理者的全力支持，制度规范尤其需要在营销策略的指导下方能落地实施，即可以产生激励作用又能规避风险的营销管理体系才是真正可以保证企业正常发展的基石；
4.2.1在制度规范建设中，人力资源部将全力深入了解营销管理体系，在营销管理部门需要提供帮助时，在得到授权后参与到营销管理当中，发挥其特有的作用；
4.2.2在案件处理过程中，提升与**各部门良好的工作沟通关系，在合理合法的前提下，保护企业的各项利益；
4.2.3将案件过程**现的管理盲点以及制度缺失，详细的记录下来，于第一时间进行公司制度规范调整，做到亡羊补牢。
二、 行政管理。
1. 行政类支出成本控制。
1.1目前行政类支出成本在控制当中，更多是考虑经济成本，重视购置，对于维护成本和使用寿命延续上，略显不充分。
1.2将维护成本和使用寿命提高到与购置成本同等重视高度；
1.2.1日益增多的固定资产总量以及使用时限的累积延长，09年起陆续添置的固定资产陆续进入故障高发期，针对此类情况的逐渐增加，行政部在安排专人负责的基础上，强化维修保养规则，缩短保修处理响应速度，将积累的共性问题主动反馈至维护合作商处，并将处理办法总结培训给固定资产使用人；
1.2.2在营销计划体系下，提前针对可能存在固定资产灭失、损坏的情形进行主动处置处理，例如在接到固定资产调拨、转移、二次分配等情形的提前通知时，特事特办，有针对性的降低固定资产灭失、损坏的风险；
1.2.3在保持重点考量首次购置成本的同时，提升对于使用寿命以及符合企业使用特点的资产重视程度，多重考虑前期与后期的成本分布，优选长期正常使用、维护成本地等因素条件下性价比较高的产品类型。
2. 车辆管理。
2.1自12月份正式接手公司车辆管理后，行政部在保证营销体系正常使用的前提下，以优选配合度较高的合作方为原则，逐渐按照营销真实需求降低车辆保有量，在原有基础上减少了一半的车辆，并且严格考核带车司机的日常状况，充分合理的安排了各个车辆的合理使用；
2.2精算车辆支出成本，保证资源合理配置，将目前以和个人进行服务合作的方式逐渐过渡到自有车辆和第三方公司合作相结合的方式；
2.2.1建议增加公司自有车辆（中巴）的配置，在控制成本的同时，可以提升管理落实程度以及指挥效率；同时在现有车辆折旧款项提取完毕后，如果经常出现故障也可以做替换准备，保证资本良好运转的同时降低不良资产的比重；
2.2.2可以考虑选取班车服务公司进行长期合作，在一定范围内将自有用车风险转移至第三方合作公司，提升成本应该在可控范围；同时，可以降低间接成本，如管理费用、人力成本等。
三、 运营层面。
1. 企业文化建设。
1.1 目前企业文化传播以课堂培训，部门经理言传为主要途径，并且目前宣传的企业文化内容是多年前建立整理的，与09年之后企业发展无法形成同步发展，进而无法匹配当下的时代的需求，也无法匹配新生代员工的性格需求，社会环境的变迁要求我们必须重新形成新的企业文化内核；
1.2企业文化建设应该以重新归纳、总结、整理企业文化内核为基础，将简单培训变为立体宣导，做到真正的深入人心，获得基本认同；
1.2.1企业文化内核的归纳，应该以企业09年以后真实发生的所有事实为基础，避免理想化的生搬硬套，把我们已经形成的优势、劣势全面总结成事实案例，在保证已形成优势的前提下，努力规避劣势并扭转其已经带来的影响，并在公司战略规划的指导下，形成为未来愿景的打造，以及所符合愿景的行为规范；
1.2.2着眼企业文化宣导的多样性，不排除口号类、标语类、制度类、考核类、重复记忆类的宣导方式；多样性能够得以实施的基本前提是，全公司各个部门领导能够理性看待在企业文化宣导上的时间、精力成本投入，如果仍旧以业绩指标完成为唯一目标，势必将影响精神层面企业文化的宣导，没有方向的埋头苦干终将有很大可能造成以业绩指标完成为唯一目标的想法无法达成。
2. 个人提升。
2.1目前个人在经过为期15个月的角色转变之后，基本能够适应角色转换，日常工作中仍存在具体事务执行与运营管理工作相互影响的问题，对于细节的问题仍处于优先上手处理到驱动他人完成的过渡阶段；
2.2对于完全进入公司运营层面和战略规划，并且脱离具体事务执行存有期待；
2.2.1为达成个人提升的愿景，我认为我需要将目前行政人事部工作妥善安排并且经过时间、事件等检验合格后，才有资格去谈及在运营和战略层面更好的服务于公司；
2.2.2个人提升应该保持与公司发展同频率，并且真正吸收、理解、贯彻企业领导者的理念和原则，这需要更加主动的了解企业领导者的思考习惯以及目标期望，需要更多的交流、沟通、体会；
2.2.3个人提升应该放下怕犯错的思想包袱，主动承担和对待压力的适应是唯一方法，希望可以胜任企业赋予的各种机遇和挑战。
以上是个人一点浅见，请领导对于其中的不成熟意见予以恳切的批评和指正。
行政人事总监：王善瑞。
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