关键业绩指标考核。
企业绩效管理体系的发展随社会的进步、企业的发展也经历了一个历史演进的过程。在这一过程中，绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体：
20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的杜邦分析法和投资回报模型(rol通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效，被应用于多部门公司的整合管理。 20世纪中叶，企业处于以生产为导向的工业时代，geoffrey chandler、h. thomas johnson提出传统财务概念，即用现金流量表、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。
20世纪80年代，r. kaplan和t. johnson首先在他们的著作中《企业的迷惑：
管理会计的兴衰》(relevance lost--the rise and fall of management accounting中提出传统的财务指标无法真实地反映企业地发展状况地观点。80年代企业竞争日渐激烈，市场供过于求，企业地营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制(iso9000/ tqm/efqm、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。
20世纪90年代，哈佛大学robert·s·kaplan和d**id·p·norton两位教授在总结了十二家大型企业绩效管理系统的成功经验的基础上，于2023年共同提出了平衡记分卡绩效管理体系。90年代后期，平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。
平衡记分卡绩效管理系统，将静态的结果(财务指标和动态的行为过程(非财务指标二者有机地结合起来，目的是要克服传统绩效管理体系中以财务指标为核心、 对员工实现目标的整个过程完全失控的缺陷。 在目标管理中增加过程控制，一次保证射出去的箭在射向目标靶心的过程是按照企业要求的路线进行的，这个要求的路线即是kpi(关键绩效指标考核。 一、kpi的定义。
kpi(key performance indicator即关键绩效指标， 来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗(robert s. kaplan和管理大师复兴方案公司总裁戴维。诺顿(d**id p.
norton的“平衡计分卡”(balanced scorecard体系，其定义是通过对组织内部某一流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
kpi法符合一个重要的管理原则--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在著“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行為完成的。因此，关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评体系中提取中重要性和关键性指标，它不仅是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动。
二、kpi的意义。
因此，建立kpi体系具有以下意义：
1通过kpi体系把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来，集中测量公司所需要的行为，定量和定性的对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估，为业务流程优化、经营分经营决策等管理活动的提供数据支持。
2kpi指标能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并採取措施；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的kpi输出进行评价和控制，可清晰的了解对创造公司价值最关键的经营操作情况，引导正确地目标发展。
3明确绩效改进目标及评价标准，有助于企业保持业务透明性、保证流程、部门绩效目标的有效达成，继而改善组织氛围，显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。
三、与一般绩效评价系统的区别：
战略导向的 kpi体系与一般绩效评价体系的区别：
四、kpi的目标制定。
从组织结构的角度来看，kpi系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的kpi,再确定部门乃至个人要承担的kpi,由於kpi体系是经过层层分解，这样，在指标体系上把战略落到“人”。而要把战略具体落实，需要“显性化”,要对每个层面的kpi进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。
所以，在落实战略时有“两条线”:一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。目标体系本身是一个沟通与传递的体系，即使使用kpi体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：
下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”,保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的kpi时要根据战略有所取捨。
具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的kpi进行赋值，从而得到的。
五、 kpl体系的设计原则。
确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词第一个字母的结合：s代表具体(specific,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
m代表可度量(measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
a代表可实现(attainable,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
r代表相关性(relevant,是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
t代表有时限(time-bound,注重完成绩效指标的特定期限。
六、kpi设计的基本思路及流程。
1.鱼骨图分析法。
以“企业战略目标”为“鱼头”,层层分解除“鱼骨”。主要步骤如下：
1明确目标--明确鱼骨图的鱼头，必须有一个明确的目标。
2使用头脑风暴法--寻找影响因素，集思广益，寻找各个主要因素。
3按照结果、策略、短板、板块进行逻辑分析--提出不合理因素，将相同的因素归纳到一起。
4利用鱼骨图，寻找衡量关键因素的kpi。
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有：
a根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
b根据岗位，1%的标準，定义成功的关键因素。
c确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
d关键绩效指标的分解。
图1:战略目标分解鱼骨图方式示例。
2. 战略目标分析法。
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更為具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此， 在本环节上需要完成以下工作：
1企业高层确立公司的总体战略目标；
2由企业(中高层将战略目标分解為主要的支持性子目标。
3将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图2:战略目标提取法示意图。
3. 部门级kpi指标分析法。
根据部门kpi、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表2:部门级kpi指标提取示例。
循环。pdca循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理(plan、do、 check、action,由美国统计学家戴明博士(发明的，因此也称之为戴明循环。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照pdca循环，不停顿地周而复始地运转的。
这四个阶段大体可分为八个步骤：
步骤一：分析现状，找出题目；
强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：分析产生题目的原因；
找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：拟定措施、制定计划：(5w1h,即：
为什么制定该措施(why?达到什么目标(what?在何处执行(where?
由谁负责完成(who?什么时间完成。
when?如何完成(how措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"ibm的前ceo 郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个pdca循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个pdca循环，如此，周而复始，螺旋上升。
图：pdca循环示意图。
KPI绩效考核 员工关键绩效考核指标
九鑫日化股份 员工关键绩效考核指标。北大纵横管理咨询公司。二零零五年一月。合同编号。受约人姓名发约人姓名。受约人职位发约人职位。合同有效期年月日至年月日。为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业绩指标如下 发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核，销售回款 费用 库存...
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一 生产管理部门 1 产量达标率。2 产品不良率。3 出货达标率。4 日程计划达标率。5 交货延误率。6 交期变更率。7 制程不良率。8 指令错误件数 设备 9 外包交期延误率 件数 设备 10 机械稼动率。11 提案率。12 月 报表呈交延迟品数 件数 13 计划接单目标量。14 生产绩效 产出工...