一、实施目的。
一）战略实施目的：绩效管理强调将公司的战略指标层层分解，促进将员工的行为统一到企业战略目标上，实现企业和员工共同发展的双赢。
二）管理优化目的：绩效管理强调全体员工按层级参与目标设定、目标跟踪和目标考核与反馈，进一步改善、明晰管理层次的逻辑关系，提升管理效率。
三）人才开发目的：绩效管理可疏通员工职业发展通道，通过奖优罚劣，促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。
四）文化导向目的：绩效管理对员工行为进行有力的约束和引导，促进构建和谐的企业文化和工作环境，形成争先创优的文化氛围。
二、实施原则。
一）以公司战略目标和年度总目标为依据，层层分解落实；
二）强化目标管理，重点专项工作和增量任务作为加分事项；
三）分级组织，逐层考核；
四）绩效考核结果与员工收入、晋升和淘汰紧密结合。
三、组织机构。
绩效管理领导小组。
组长：副组长。
成员：各部门负责人为绩效管理领导小组成员。
公司成立绩效管理领导小组，下设绩效管理办公室作为日常办事机构（办公室设在综合管理部），负责全面推进公司各项绩效管理工作。绩效管理办公室实行联合办公机制，各部门应指定专人，负责本部门绩效管理及考核工作。
绩效管理办公室成员构成如下：
主任：成员：
运作方式为：每季度至少召开一次季度例会，主要审议拟报绩效管理领导小组审议内容，具体包括：审议各部门及负责人年度和季度绩效责任书；审议各部门及负责人年度和季度绩效考核结果；审议公司绩效管理工作总结和下年工作重点；审议绩效管理专题议案、审议绩效制度执**况检查报告；审议汇总参与绩效考评人员结果。
四、考核层级。
备注：所有人员采取两级考评制。第一审核人占70%；第二审核人占30%。
五、管理流程。
一）二级公司、部门及其二级公司负责人、部门负责人。
1、目标设定。
1）年度目标设定：各部门根据公司本年度与集团签订绩效责任书和经营纲要的相关内容进行分解，拟订部门和部门负责人年度工作计划→分管领导初审→绩效管理办公室初步拟定《部门年度绩效责任书》（附件1）和《部门负责人年度绩效责任书》（附件2）→征求各部门及负责人意见→绩效管理办公室予以调整修订→总经理、董事长复审→绩效领导小组终审通过。
2）季度目标设定：每季度初，各部门将年度绩效责任书进行分解，形成《部门和部门负责人季度绩效责任书》（附件3）→分管领导初审→绩效管理办公室汇总各单位提交的季度绩效责任书，并组织考核内容和绩效标准核准，予以调整修订→总经理、董事长复审→绩效管理委员会终审通过→下发各部门及负责人季度绩效责任书。
3）年度目标调整：每年7月份，绩效管理领导小组可根据经营环境变化情况，适度调整年度绩效责任书内容。
2、目标跟踪。
1）月度绩效会议：各部门每月组织召开的月度绩效会议，并汇报月度工作完成情况和季度绩效任务进展情况，确定下一工作周期的重点工作，为便于绩效管理办公室了解和熟悉各部门基本业务流程和工作重点，设定绩效标准依据，缩短绩效核查时间，绩效管理办公室成员可列席会议。
2）专项跟踪评审：绩效管理办公室每季度从各部门中选取项专项重点工作，填写《专项重点工作进展跟踪表》（附件4），实行专项重点工作月度报告制度，对其进行重点跟踪和考核，对进度明显迟缓的专项重点工作，提请绩效管理领导小组启动评审程序，评审结果作为考评的重要参考依据。
3）定期绩效核查：绩效管理办公室每季度末或年度末对各部门及负责人纳入季度或年度的绩效任务进行核查，将核查情况报总经理、董事长审核后，报绩效管理领导小组审议。
4）季度绩效会议：绩效管理领导小组每季度初通过季度绩效工作例会听取绩效管理办公室汇报绩效核查情况，由绩效管理领导小组对各部门及负责人的工作完成情况进行审议，审定下季度绩效责任书，并讨论解决被考核人的绩效申诉。
3、目标考核。
1）年度目标考核：各部门及其负责人根据年度绩效责任书内容，于每年12月中旬填写年度绩效任务完成情况→分管领导初评→绩效管理办公室核查落实各部门及其负责人年度绩效任务完成情况→效管理领导小组终评→分管领导与各部门负责人进行绩效面谈。
2）季度目标考核：每季度最后一个月25日之前，各部门负责人根据季度绩效责任书，填写《部门和部门负责人季度绩效任务完成情况表》（附件5）→分管领导初评→绩效管理办公室核查落实各部门上季度绩效任务完成情况→绩效管理领导小组终评→分管领导与各部门负责人进行绩效面谈。
二）二级公司副职、部长、部门主管。
二级公司副职第一考核人为分管领导，第二考核人为总经理；二级公司部长、部门主管第一考核人为部门负责任人。第二考核人为分管领导，具体实施流程如下。
1、目标设定。
1）年度目标设定：被考核人所在部门负责人根据公司年度经营纲要和本单位年度绩效责任书，拟订《员工年度绩效责任书》（附件6）→征求被考核人意见→修订年度绩效责任书→分管领导复审→总经理终审→签订年度绩效责任书。
2）季度目标设定：被考核人根据年度绩效责任书和部门季度绩效责任书，拟订《员工季度绩效责任书》（附件7）→部门负责人审核→分管领导复审→总经理终审→下发季度绩效责任书。
2、目标跟踪。
1）员工目标跟踪的形式灵活，可采用填写《周目标跟踪表》（附件8）和《月工作总结》（附件9）的方式，也可通过召开部门周或月度绩效会议的方式。
2）各部门视岗位性质和部门规模自行决定召开绩效会议的频次，原则上要求每季度至少召开一次，绩效会议由被考核人记录绩效会议内容，并记录直接上级下达的重点工作部署，作为下一工作周期绩效评价的主要内容。
3、目标考核。
1）季度目标考核：每季度最后一个月的30日之前，填写季度绩效任务完成情况→部门负责人初评→分管领导复评→总经理终评。
2）年度目标考核：被考核人填写年度绩效责任书各项工作的完成情况，以及对年度工作完成的经验、不足之处等进行总结→部门负责人初评→分管领导复评→总经理终评→部门负责人与其进行绩效面谈。
三）部门一般管理人员、业务系列人员、一线生产人员、一线销售人员绩效管理与考核。
1、对以上人员均实行两级考核制，每季度末将考核结果报绩效管理办公室，并妥善保存绩效考核的相关资料，绩效管理办公室将不定期组织检查，检查结果将直接纳入到各部门的绩效考核中；
2、各部门应明确绩效管理工作的具体专门人员，明确各项管理职责，负责组织落实本部门绩效管理及考核工作；
3、各部门绩效管理专人的主要职责包括：
1）负责落实本部门员工绩效管理工作；
2）负责为本部门员工提供绩效管理及考核相关知识的培训与指导；
3）负责组织制定本部门员工年度绩效责任书和季度绩效责任书；
4）负责组织本部门员工绩效考核工作，跟踪考核进展情况，收集本部门及其员工的绩效责任书，并对考核分数进行整理、汇总，按要求定期报绩效管理办公室；
5）负责收集员工绩效考核申诉，及时向绩效管理办公室汇报。
四）督促机制。
1、考核目的：督促公司各级管理人员切实履行职责，规范管理，强化对绩效考核。
2、考核形式：以备忘录的形式明确各级管理人员的年度重点工作，督促各级管理人员认真履行职责，严格按照重点工作组织实施，年底对全年的履职情况进行总结和汇报。
3、考核主体：督促机制的考核主体为第一责任人、第二责任人和绩效管理办公室。
4、考核结果：考核结果与各考核主体个人的绩效考核挂钩，并作为督促机制成员调整的主要依据。
5、督促机制管理：督促机制的管理为绩效管理办公室负主任，负责对绩效督促机制实施情况进行评价，对督促机制考核主体责任人和部门绩效管理人员进行绩效加减分的建议。
六、评价方法。
一）量化评价法。
经营（生产）指标采用增量计分法、进度计分法、百分点计分法等，具体为：
1、增量计分法：
1）本年实际完成数不及上年实际数，计为零分；
2）本年实际完成数超出上年实际数但小于本年计划数，得分=权重*（0.6+0.4*实际增量/计划增量）；
3）本年实际完成数大于本年计划数，得分=权重*（0.6+0.4+1.5*超额增量/计划增量）。
4）实际增量、计划增量均以上年实际数为基数计算，超额增量以本年计划数为基数计算。
2、进度计分法：得分=权重*（实际值/目标值）;
3、百分点计分法：
1）指标控制在目标比率内，得满分；
2）优于目标比率每1个百分点，加一定分值；
3）劣于目标比率每1个点，扣一定分值。
二）专项评审法：对各部门年度专项重点工作，由绩效管理领导小组启动评审程序，具体为：先由各责任部门于评审开始前三天与评审项目相关的材料交给绩效管理领导小组，再由绩效管理领导召开会议，各责任部门以ppt做陈述，各责任部门汇报完毕后，与会成员就责任部门陈述提问，绩效管理领导小组就各评审项目组织评议，评议结果将作为绩效考核评价的主要参考依据。
三）进度考评法：对实行项目管理的工作（如研发项目、工程基建项目、质量和技术改进项目等），项目立项后，由各项目小组执行项目进度计划表，按照项目进度计划设定绩效目标和进行绩效考评。
四）客户评价法：对一些难以量化的，与客户直接相关的考核内容（如品牌影响、动力等），研究采用客户评价的方式进行，可采用客户问卷、抽查、访谈、测评等方式，评价的结果作为考评的重要参考依据。
五）综合评议法：对一些无法采用上述方法评价、评估或评审的，直接由绩效管理办公室采用倒扣分的方式进行评议，具体扣分标准见（见下表）《定性工作评分标准》，达成一致意见后，提交绩效管理领导小组终评。
备注：原则上符合上述加扣分情形的，需严格按照上述七种加扣分类型执行，但扣分情形介于两种类型之间的，可另行考虑。
目标绩效考核实施方案绩效考核实施方案
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