澳柯玛集团公司技术人员项目考核方案。
中国人民大学劳动人事学院慧济人力资源管理咨询工作室。
2023年5月。
一、考核目的。
配合企业的技术战略，对于企业中参与研发项目的技术人员，除适用于绩效考核执行方案，还要对其在所参与项目中的工作表现进行考核。技术人员的项目考核是对其在项目中的工作表现及项目整体完成情况的综合评定。技术人员的项目奖金与其项目考核结果挂钩。
鼓励技术创新，增强企业核心竞争力；－提高技术人员参与项目的积极性；－评估项目参与人员的项目角色和工作态度；－合理利用项目考核结果进行项目奖的分配。
二、考核对象。
参与研发项目的技术人员。
三、考核内容和步骤。
对参与研发项目的技术人员的项目考核，具体步骤和相应的考核内容如下：第一步：对每个项目进行项目等级评估，确定每个项目的应发项目奖金总额；
第二步：对于每个参与项目的技术人员，根据其在项目中承担的任务的创新性和技术难度，以及其在项目团队中的角色，确定其。
应发奖金点数（见附表一）；
第三步：根据每个项目应发奖金总额，项目参与人员的应发奖金点数之和，计算该项目的标准点数奖金含量，即每个点数对应的奖金数额：
标准点数奖金含量=
项目应发奖金总额∑项目参与人员的应发奖金点数。
第四步：对项目的完成情况进行考核（见下表），确定项目实发的奖金总额：
项目实发的奖金总额=项目应发的奖金总额×项目（完成度）考核系数。
项目考核等级项目完成度项目考核系数。
a100%及以上。
b80%——100%
c60%——80%
d0——60%
注：项目完成度的具体划分标准由公司相关研发项目管理制度另行确定。
第五步：根据项目参与人员的绩效考核结果，确定个人实发的奖金点数：
个人实发的奖金点数=个人应发的奖金点数×个人考核系数。
项目参与人员的绩效考核，采取项目组内部层级考核的办法，即项目负责人考核项目管理者，项目管理者考核项目执行人，项目负责人由研发部门负责人或其上级进行考核。具体考核内容为项目参与人员在项目中所承担的工作和职责的履行状态（见附表二）。根据职责履行状态的评估确定项目组成员的考核等级，并对每个考核等级赋予相应的系数，见下表：
项目成员考核等级个人考核系数。
a1b0.8
c0.6d0.4
e0第六步：根据项目实发的奖金总额和项目参与个人的实发（应发）奖金点数，确定个人应发的奖金额：
或。项目实发奖金总额。
个人实发奖金额=
项目参与人员的实发奖金点数。
项目实发奖金总额。
个人实发奖金额=
项目参与人员的应发奖金点数。
个人实发奖金点数×个人实发奖金点数。
注：第一个公式的发放方式是项目实发奖金的全额发放，第二个公式的发放方式是项目实发奖金未全额发放，具体发放方式由公司根据实际情况选择。
四、附表。附表一：
工作的创新性工作项目的广度角色。
和深度20%40%
a、一般业务的：一些专业性的（通常是非理论性）的技能，在工作中和工作外都可得到，它加深或加宽了某些功能的范围。b、基础专业化的：
有足够的技术，这些技术需要掌握包含的活动规则和程序，或需掌握一些科学理论和原理，或者两者都需要掌握。
c、长期专业化的：精通通过长期接触得到的技术，346
项目主管。项目执行人。
执行负责人。
a、重复型：所遇问题都是同一的，每次只需对已知做。
技术人员项目考核点数速查表。
c、加添型：所遇问题是不同的，需要在已知范围内对寻找解决方案或者寻找新的适应方法。
d、适应型：问题是可变的，e、创造型：所遇问题是新需要分析、解释、评价和或者进行建设性思考。
奇的，或者不会再发生的具有开拓性质的问题，需要新概念和具有想象力的方法的发展。
项目执行人。
执行负责人。
项目主管。项目执行人。
执行负责人。
项目主管。项目执行人。
执行负责人。
项目主管。项目执行人。
执行负责人。
b、模式型：所遇问题具有相似性，需要对已知选择项（这些选择型项一般都有较明确的模式）进行辩认对抉择。项目主管。
40%简单抉择就能处理。
它包括对所含活动和程序的广泛理解或对科学理论和原理的广泛理解，或二者都理解。
d、精通业务的：精通技术、做法、和理论，这些知识都是通过长期广泛的学习或者特殊训练得来的。e、权威的：在特殊的复杂专业领域或科学领域，是国际知名的权威。
说明：项目主管：负责项目的整体控制和进程，整合和协调项目的活动，并对项目的最终结果承担责任。
项目执行人：操作性或概念性地执行项目中的具体任务，这些任务的目标是高度明确的。执行负责人：
管理整体项目中一个主要操作单元或者项目中的一项主要职能。这里的操作单元是指项目的一个组成部分或者一组项目中的某个项目，这里的职能是指对整个项目的计划与结果具有一定的影响的工作职责。
附表二：技术人员项目职责履行状态评估表。
评价等级。项目）职责描述。
a超过期望。
b完全满足。
c基本履行。
d部分履行。
e未履行。职责一职责二职责三职责四职责五职责六总体评估。
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