篇一：保险公司20xx年度绩效考核方案。
人保健康湖北分公司机关20xx年度。
绩效考核方案。
第一章总则。
第一条为准确评价分公司各部门和员工20xx年度工作绩效，促进员工成长和分公司发展，特制定本方案。
第二条20xx年度考核工作遵循以下原则：
一）统一领导，逐级负责；
二）业绩为主，全面评价；
三）客观公正、民主公开。
第三条考核对象为机关各部门和非销售序列员工、江北营销服务部经理。
第四条组织领导。
一）分公司成立绩效考核领导小组（以下简称领导小组），负责绩效考核工作的领导。组长：黄选林，成员：周敦刚。
二）领导小组下设办公室（以下简称考核办公室），主任：周敦刚，成员：各部门负责人、人事行政部相关人员。人事行政部负责具体工作的推动和执行。
三）各部门成立由部门负责人任组长的部门绩效考核组，负责配合考核办公室组织本部门员工的考核；根据考核得分情况，研究提出部门员工考核等级确定的意见；组织部门员工绩效的反馈工作等。
第二章考核内容、权重。
第五条部门工作业绩考核。
部门工作业绩从部门整体工作贡献度和作用发挥、部门间沟通合作、部门对分支机构的支持三个方面综合评价（附表1）。其中部门整体工作贡献度和作用发挥由总经理室领导考核、部门间沟通合作由其他部门负责人考核、部门对分支机构的支持由机构负责人考核。
部门工作业绩得分=部门整体工作贡献度和作用发挥得分×权重+部门间沟通合作得分×权重+部门对分公司的支持得分×权重。
具体权重如下：
第六条部门负责人考核。
绩效考核得分=工作业绩得分×权重+工作能力得分×权重，具体权重如下：
一）工作业绩得分等于部门工作业绩得分。
二）工作能力考核按《部门负责人工作能力评价表》（附表2）评分。采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法，具体权重如下：
第七条其他人员考核。
绩效考核得分=工作业绩得分×权重+工作能力得分×权重，具体权重如下：
工作业绩、工作能力考核采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法。按照《专业技术序列员工工作业绩、工作能力考核表》（附表3）评分。其中：
一）工作业绩：从工作质量、工作目标完成度、工作效率三项指标综合评价，三项指标权重各占1/3。
二）工作能力：从岗位知识和技能、计划能力、人际沟。
通能力等指标综合评价。
各层级考核评分具体权重如下：
)注：1.每类评价者所占权重是指该类评价者平均分数占评价总分的权重；
2.主管、一般员工工作业绩、工作能力评价按照《专业技术序列员工工作业绩、工作能力考核表》（附表3）执行。
第八条领导小组对各部门和员工个人的考核结果有最终调整、决定权。
第三章考核流程。
第九条考核评价按照由上至下的流程逐级开展。
一）部门业绩、部门负责人考核。
由考核办公室组织实施。包括召开分公司述职大会；组织相关人员进行评分；考核办公室汇总成绩；领导小组研究审定考核等级等。
二）主管及一般员工考核。
部门绩效考核组负责组织召开部门述职会议，组织相关人员进行评分；考核办公室负责汇总考核评分情况，并向部门绩。
效考核组反馈；部门绩效考核组研究提出员工考核等级初步意见；考核办公室汇总员工考核等级确定的初步意见，报领导小组审定等。
第四章考核结果及应用。
第十条部门考核结果分为“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”5个等级，等级对应如下：
原则上考核结果为优秀的部门不超过1个，良好的部门不超过2个。
第十一条员工个人根据绩效考核得分情况，考核结果分为“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”五个等级。
第十二条考核结果为优秀的部门负责人原则上不超过1个，考核结果为良好的部门负责人原则上不超过2个。
第十三条除部门负责人以外的其他员工在本部门范围内评选。优秀员工比例原则上不超过20％，良好员工比例不超过25％。
第十四条考核结果将作为职级升降、薪酬调整、教育培训等方面的依据。
第五章考核结果反馈和申诉。
篇二：保险公司绩效考核办法。
第一章总则。
第一条为适应太平财产保险****（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。
第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。
第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。
第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：
险种折标系数。
企财险、责任险、国内货运险1.3意外险、家财险1.5进出口货运险2.0
折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。
第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销。
营业部。设置标准如下：
第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售人员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。
第二章组织管理。
第七条直销渠道组织架构图。
第八条组织管理原则（一）垂直管理原则。
1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门；2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门；
3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，是整个直销渠道的销售前端。（二）集中管控原则。
1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批；2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批；3.
总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。第九条直销营业部的设立（一）直销营业部的定义。
直销营业部是指各级机构根据直销渠道业务的实际情况，按本办法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常维护工作。（二）直销营业部的设立标准。
标准直销营业部配置经理1人，客户经理不少于5人。（三）直销营业部的设立。
1.符合本办法各级机构直销营业部设立标准的，可以设立标准直销营业部。
2.暂达不到直销营业部设立标准的，可成立虚拟直销营业部，在同城无标准营业部的前提下原则上只允许设立一个。
3.建立营业部一年内年化折标保费小于200万或年化人均销售产能低于70万的，则该虚拟营业部予以撤销。
分公司本部虚拟直销营业部经理由分公司直销部销售推动岗兼任，负责虚拟营业部的业务指导及日常管理等工作，不享受营业部经理的待。
遇。三、四级机构虚拟直销营业部经理由**机构分管总或分公司直销部销售推动岗兼任，不销售营业部经理的待遇；营业部日常管理由本级机构虚拟营业部经理负责，业务指导由上一级渠道部（岗）负责。（四）直销营业部的内勤配置标准。
对于达到一定保费规模及边际贡献要求的直销营业部可配置1名营业部内勤，负责营业部日常工作。第十条直销营业部的设立及审批流程。
一）直销营业部的设立必须符合相应直销营业部的设立标准，并上报总公司直销部审批。
二）审批流程：拟设立直销营业部的机构提出申请—分公司直销部初审--分公司直销渠道分管总审核--总公司直销部审批。
三）未经总公司直销部批准，分公司不得批准成立直销营业部。第十一条直销营业部的称谓。
直销营业部对外统一名称为”xx分公司xx中心（支）公司直销营业xx部”。对于年度累计折标保费达到1000万或以上的营业部，可用营业部经理的姓名或其他个性化称谓命名营业部。第十二条直销营业部的管理（一）直销营业部的调级。
包括正常晋级和降级。具体内容详见第四章考核管理内容。（二）直销营业部的异动。
直销营业部的异动包括重组、撤销和裂变。
1.重组：直销营业部重组是指分公司直销部根据业务发展需要，将两。
篇三：平安保险公司绩效考核办法。
平安保险公司绩效管理案例。
一、战略高度的绩效管理体系。
在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安。
绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。
保险绩效考核指标
篇一 中国平安保险股份 绩效考核指标及评分标准。绩效考核指标与评分标准。中国平安保险公司组织人事部。人力资源改革小组。考核。指标设计原则。考核指标高度体现岗位职责原则。考核指标尽可能具体和量化之原则。考核指标导向之原则即考核指标与公司总。体目标一致原则。考核指标简单与易操作之原则。考核指标按实际需要...
保险绩效考核表
篇一 保险公司绩效考核办法。第一章总则。第一条为适应太平财产保险 以下简称 太平财险 渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。第二条本办法所称 直销渠道 是指销售人员直接...
保险业务绩效考核方案
随着知识经济时代的到来，随着科学技术的不断发展和社会的不断进步，网络化 信息化 知识化和全球一体化逐渐成为发展的一种必然趋势。人力资源已成为企业的核心战略目标实现的重要因素。如今人力资源管理在企业管理中的战略管理地位显得越来越重要，它是一个多层次 多角度的复杂的综合性管理体系，是人力资源的获取 分配...