组织部门考核

“3＋1大薪酬”模式。

传统的组织部门考核有政治化的标准，现代企业组织考核也有道德和信用的标准，建立统一的有关经营人才品质考核的标准和平台，是中国建立有效经理人市场的前提。

据报道，在国有大集团老总们的薪酬改革中，上海国资委力推由“岗位薪、福利、绩效薪和**特别奖励”所组成的“3＋1大薪酬”模式，同时严格规范国企老总们的“职务消费”。

从设计薪酬结构的角度看，所谓“3＋1大薪酬”模式的内容并无创新之处，它只是将一般企业“基本工资＋福利＋绩效工资和特别奖励”的薪酬结构移植到国企大集团管理中来。有人也许会说这“移植”本身就是创新，因为过去对国企老总缺少考核与激励，导致了国有企业的低效率。其实，考核与激励要有效果，不但取决于薪酬结构，更取决于结构中每个项目的标准。

在确定薪酬项目的发放标准这个更重要的问题上，国资委恰好无能为力，它只是含含糊糊地说要“因企而异，一司一策”，按企业性质、产业类型或不同时期确定，“绝不会一刀切”。但是，究竟给这个企业老总定多少岗位薪？给另一个企业老总发多少绩效薪？

同样，某笔招待费开销究竟合不合理？这些国资委都缺乏比较和决策的依据，更准确地说，它面临管理信息的障碍，对于国有大企业集团尤其如此。

一般企业之所以采用“3＋1”薪酬结构的模式，基于三个条件。一是掌控经理人考核与激励标准的往往是董事会，董事会不但代表股东关心企业业绩，也掌握更多更实质的关于企业成本、业绩和经理人表现等等的管理信息，确定激励业绩和控制消费的“标准”也就更容易更合理；而国资委不具备这一条件，它只是企业以上的**性质的特设机构。二是一般企业始终处于竞争性的市场环境当中，董事会在考核经理人时，有一个关于企业成本、业绩和经理人表现等等信息指标的市场同业比较的平台，而国有大企业集团往往受到行政垄断的保护，独家经营，你无法知道企业的成本是高是低，业绩是好是坏，经理人表现是努力还是偷懒。

以电力垄断为例，一般工业用电**定价为0.49元／千瓦时和0.58元／千瓦时，而其成本不足0.

23元／千瓦时，如此垄断利润，你能说是国企的高效及其老总的业绩吗？

三是一般企业通过考核来确定经理人的薪资标准，或者对经理人的解聘与聘任，依赖经理人市场的存在，它可以以自己的薪资待遇来吸引或挑剔有经营能力的经理人。但是，迄今为止，国有大企业集团的老总并非你有经营才能就能获得聘任，这个职位仍是通过组织部门任命，而组织部门的考核标准就不一定是经营业绩。

因此，就上海国资委而言，最重要者并非探索国有资产总量达6000亿元的大企业集团的薪酬模式。薪酬模式是董事会的事，非国资委的要务。各地国资委应该像李荣融主任在9月13日“中国企业峰会”上强调的那样，首要任务是加快国企股份制改革步伐，调整产权结构，通过。

上市、合资、参股等多种途径实现股东多元化，为企业可持续发展提供体制保障。只有建立规范化的现代企业股权结构，董事会才有积极性探索“科学”的薪酬模式。

打破国有大集团的行政垄断也非常重要。从某种意义上说，国资委之所以很热心国企老总们的薪酬模式和职务消费，也是由于近年来一些国有大企业集团由于行政垄断而获得了丰厚的垄断利润，对这些垄断利润如何“合理分配”的问题引起了上级部门的强烈关注，从而放缓了国企股份制改革的步伐。打破行政垄断不仅关乎国企的效率，更关系到国民的福利。

国企垄断利润是以牺牲国民福利为代价的，看看这些年来开放零售批发业给人们带来的巨大实惠，便知此言不虚。

至于国企大集团的人事制度改革，国资委已经作了一些探索，但人们从最近的银行业人事改革中看出，步子不够大。传统的组织部门考核有政治化的标准，现代企业组织考核也有道德和信用的标准，建立统一的有关经营人才品质考核的标准和平台，是中国建立有效经理人市场的前提。在这一点上，传统的组织部门应该主动地在观念和做法上与时俱进。

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