年终该如何评优评先

每到年末，企业通常会设置一系列奖项，对过去一年中在各方面表现突出的员工进行物质和精神方面的奖励，以表彰先进、树立楷模、弘扬文化。

然而，在实际开展过程中，不少企业在年终评优评先时并不得法，奖项设置、评选标准、评选过程等环节都比较随意，导致评优评先的作用大打折扣，典型问题如下：

奖项单一：仅以经营指标完成情况作为评优评先依据，设置奖项多为销售冠军、增长冠军、服务明星等。由于过于倾向业务，不利于树立其它方面典型，对于促进管理提升及企业文化落地都不利；

奖项笼统：在设置奖项时，习惯用优秀、先进这样笼统的称谓，缺乏针对性，不能很好的体现员工优秀、先进之处，无法成为学习典范；

缺乏标准：除可用数据查询的业绩类奖项，其它奖项缺乏明确、具体的评价标准，员工或者评议小组投票时比较随意，评选出来的员工可能是熟人较多的、老好人；

人数众多：评优评先成了大锅饭，每个部门、门店都给予一定名额，让员工觉得称号的含金量不高，降低了对当事人的激励作用。

评优评先是员工激励及企业文化建设的重要方式，这种走了样的、为了评而评的模式，显然难以真正达到最终目的。要真正发挥年终评优评先的作用，至少应当做好以下几方面：

一、明确优秀、先进的内涵。

企业在开展评优评先工作前，必须明确对本企业而言何为优秀与先进，体现在哪些维度，并按照各维度设置奖项，才可能形成明确导向。

企业作为盈利性组织，业绩好坏是衡量优秀与先进的重要因素，但为了树立典型，不能只仅关注业绩，应当将可能产生高绩效、有利于企业发展的因素也纳入优秀、先进的定义中来。

图1 员工绩效模型。

如图1所示，影响员工绩效的因素是多方面的，为正确引导员工行为，企业优秀、先进应当涵盖绩效结果、个人行为、个人特征等方面，选择各方面的关键因素设置奖项：

绩效结果：主要针对岗位业绩完成情况，不同岗位，业绩因素有所不同。对门店一线员工，销售额是衡量业绩的主要因素，可以从销售增长率、目标完成率、绝对数额等方面进行判断，设置销售冠军、增长冠军等奖项；

个人行为：主要从高绩效驱动因素、企业文化要求、企业规范管理要求方面界定优秀与先进的表现，并设置相应奖项，比如设置最佳创新、服务之星奖项；

个人特征：主要从员工自身知识、态度维度进行衡量，比如从成长速度、学习效果等方面设置成长之星、学习之星等奖项；

此外，某些业绩是团队共同努力的结果，在评优评先时，除考虑个人业绩及影响因素之外，还应当从团队业绩出发，明确优秀团队的具体表现及影响因素，设置如增长冠军门店、最佳服务团队等奖项。

实际上，企业业绩除受内在因素影响外，**商、顾客、员工家属等外部利益相关者也可能影响企业业绩，因此，在评优评先时，除了考虑内部员工之外，还应当考虑外部群体，明确企业希望这些群体表现出什么样的结果或者行为，设置战略合作伙伴、最美家人等奖项。

二、明确各奖项标准。

明确了优秀与先进的内涵及具体奖项之后，需要进一步明确各奖项的评判标准，这种标准尽量具体化、客观化、行为化，尽量降低认为因素对评价结果的影响。

三、评选方法及程序。

对于那些可直接通过数字进行计算的奖项，评价相对简单，但是对于难以通过直接计算得出的奖项，则需要通过评委进行主观评价，可以公布候选人具体事迹，由公司员工或评议组投票（某些与顾客相关的，也可让顾客参与投票）；

在奖项评定过程中，应当确保公开、透明，保证程序的公平性。

四、人数限定。

为保证优秀、先进的标杆、示范作用，优秀团队、员工应当有数量限制，总数最好控制在15%以内。

五、奖励。颁奖也是影响评优评先效果的重要一环，应在员工大会上进行表彰，颁奖时**员工先进事迹的相关**或者**资料，配备颁奖词，深入诠释优秀、先进的意义。

表1评优评先项目示例。